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Carlos Rodríguez-Sickert
Ph.D. Cambridge, Reino Unido.
 
Teoría de Juegos y Redes
Teoría de juegos y trabajo en equipo: ¿Cómo resolver la tensión entre el beneficio personal y el colectivo?
Publicación 1 de 2, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
La cooperación en el grupo tiende a disminuir si no existen mecanismos de control. A veces basta con una mala cara, en otras, es preciso una multa, el no pago de un bono, es decir, un castigo.
Abr
30
2017

A los equipos muy diversos —jerarquías, áreas de la empresa, diferencias culturales, etc.— les cuesta mucho más cooperar.



La teoría de juegos ha fijado su atención en cómo operan los mecanismos de incentivos y desincentivos o castigos, pero no en cómo se produce la sinergia —el valor agregado— de una tarea grupal.
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La teoría de juegos experimental


Recordemos cuando teníamos que hacer un trabajo en grupo en el colegio o la universidad. En cada uno de esos casos nuestra calificación dependía en parte de lo que nosotros estuviésemos dispuestos a hacer, pero también de lo que nuestros compañeros de curso hicieran. Asimismo, nuestro aporte en el trabajo impactaba en la nota de ellos. A esta mutua dependencia se le llama interdependencia estratégica y su caso paradigmático es el trabajo en equipo.

En la teoría de juegos, herramienta que permite modelar el comportamiento social en situaciones de interdependencia estratégica, el trabajo en equipo suele representarse como un dilema social que enfrentan los “trabajadores” que componen el equipo.
En esta representación tradicional, el juego consiste en que “la empresa” puede entregar un bono asociado a un nivel de cumplimiento tal que para cumplirse sea necesaria la colaboración de un mínimo de “trabajadores”. Además, el juego asume que existe sinergia, es decir, que la productividad de cada trabajador aportando en grupo es mayor que la que tendrían trabajando en solitario.

Al igual que en el trabajo en grupo escolar, cada persona tiene la tentación de esperar que sean los otros los que realicen más esfuerzos para lograr el bono —o una mejor nota— pero si demasiados adoptan esa posición no se logra el mínimo para recibir el incentivo adicional o una buena calificación.

En otras palabras, existe el riesgo de que todos se pregunten ¿Para qué voy a sufrir los costos de trabajar en esta tarea grupal (en vez de, por ejemplo, dedicarlo en una tarea de logro individual) si puedo disfrutar de los beneficios del esfuerzo de mis compañeros?

Sin embargo, aunque no con la frecuencia que nos gustaría, los trabajos en equipo pueden funcionar, y el resultado del trabajo en conjunto es mayor que lo que cada uno lograría por sí sólo. Esto ocurre porque la tensión entre el beneficio personal y el colectivo en ciertas circunstancias puede resolverse a favor del grupo.

JUGANDO EN EL LABORATORIO
Para entender la forma en la que se expresa esta tensión, podemos recurrir al laboratorio. Importantes experimentalistas como Ernst Fehr —fuerte carta al Nobel de Economía—, han realizado representaciones en teoría de juego que pueden aplicarse a las dinámicas del trabajo en equipo. Debido a que se han estudiado múltiples variaciones a los juegos podemos saber qué tipo de factores pueden favorecer o desfavorecer los resultados cooperativos.

Por ejemplo, gracias a estos resultados experimentales sabemos que la cooperación grupal tiende a disminuir en el tiempo, o erosionarse, si no existen mecanismos de control de los actos de los individuos. Estos mecanismos pueden darse dentro de los mismos equipos o grupos a través del control social desde los pares, o pueden provenir de una fuente externa.

Volviendo al ejemplo del trabajo en grupo escolar, entre más cada uno sepa con certeza lo que el otro está aportando en trabajo, menos probabilidades hay de que existan compañeros que decidan aportar menos porque aumenta el control social.
Este control social del grupo hacia uno de sus miembros puede tomar muchas formas —desde malas caras a amenazas— y, a diferencia del control externo, está mucho más informado de las acciones de los miembros. A este tipo de acción, que un miembro “castigue” a otro de alguna forma por no cooperar lo suficiente, Fehr y Gachter (2000) la denominan altruistic punishment o castigo altruista porque asumen que castigar siempre tiene un costo para quien tiene que ejercerlo.

El mecanismo de control externo en el ejemplo sería la nota que ponga el profesor, o en el caso de un equipo de trabajo, la jefatura o la empresa. El mecanismo de control externo más extendido por supuesto lo ejerce el Estado.
El problema de los mecanismos externos es que quienes los implementan no necesariamente tienen toda la información. Por esto un profesor o un jefe que quiera asignar notas o bonificaciones según el aporte de cada uno de los miembros de un grupo, solo podrá aproximarse al real aporte de cada uno.

Sin embargo, la ganancia de aplicar mecanismos de control externo es que cuando aparece la posibilidad del castigo (el 1 por no haber aportado nada, la multa, el no pago del bono) la erosión de la cooperación se detiene. Esto lo hemos podido estudiar en nuestro propio centro (complejidadsocial.udd.cl) cuando estudiamos este tipo de juegos, incluyendo o no la posibilidad de un castigo.

En el escenario con castigo, en forma aleatoria un ente regulador podía aplicar una multa si el jugador era sorprendido comportándose poco cooperativa. La sola posibilidad de esta multa — que podía o no ocurrir— detenía en cierto nivel la erosión de la cooperación estabilizándola (Rodríguez-Sickert et al, 2008).
Por supuesto que los mecanismos de control externo, como las multas, no afectan a todas las personas por igual. Si cuando un profesor o un jefe da una tarea a un grupo adelanta que al azar revisará el aporte individual de cada uno con la posibilidad de “castigarlos” si no han aportado lo suficiente ocurren al menos dos efectos simultáneamente.

El más obvio es que para cada persona el riesgo de no cooperar —o el costo potencial— aumenta y eso desincentiva el comportamiento egoísta. Pero a su vez el resto del grupo ya no tiene que preocuparse de que los otros logren el mínimo porque es el regulador externo quien controla. Si cada niño piensa que quienes no aporten pueden recibir una mala calificación, ya no estarán preocupados de qué hacen los otros, sino de si realizarán o no su parte.

Valor de la diversidad e inteligencia colectiva: vivan las mujeres


Los resultados de la teoría de juegos en relación a la diversidad de los miembros de los equipos no son auspiciosos. En un juego donde las personas conocen la afiliación grupal de los otros, como por ejemplo su nacionalidad, introducir diversidad tiene efectos negativos en la cooperación grupal (Castro 2008).

Esto significa que si en un equipo de trabajo en una empresa se reúne un grupo donde existen diferentes afiliaciones, como por ejemplo hacer distinciones entre niveles jerárquicos, áreas dentro de la compañía o diferencias culturales, la cooperación será más costosa.



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En otras palabras, equipos con una identidad común por sobre afiliaciones fragmentadas cooperarán con mayor facilidad. Un punto para la comunicación organizacional.
A primera vista estos resultados experimentales podrían resultar desesperanzadores, pero hay que ser cautelosos al interpretarlos. La teoría de juegos ha fijado su atención principalmente en cómo operan los mecanismos de incentivos y desincentivos o castigos, pero no en cómo se produce la sinergia —el valor agregado— de una tarea grupal. Dicho de otra manera, la teoría de juegos modela el aumento de valor que genera un grupo, pero no qué partes de ese valor trae cada persona y cómo encajan entre sí.

Afortunadamente otras disciplinas han comenzado a abordar esta otra parte de la ecuación: qué aporta cada persona de un grupo cuando resuelve tareas en conjunto y qué características suman más para mejorar el desempeño de los grupos.

En el influyente trabajo de psicología social desarrollado por el equipo de Malone en el MIT Media Lab (Wooley et al, 2010) se comienza a abrir la caja negra de la sinergia al identificar factores críticos que aumentan el desempeño de los equipos. El estudio le pidió a diferentes grupos que realizaran en conjunto una serie de tareas basadas en la clasificación de McGrath (ver figura) y tomó múltiples medidas de las características de las personas, su forma de trabajar al ejecutar las tareas, y los resultados de desempeño. En este enfoque, la inteligencia colectiva es un índice del desempeño de los grupos en la suma de las tareas.

LA PRESENCIA FEMENINA ES DETERMINANTE
Los resultados muestran notablemente que uno de los principales determinantes de la inteligencia colectiva es la presencia de mujeres. Sorprendentemente, además, el nivel máximo de inteligencia de los miembros de los grupos o incluso la inteligencia promedio de ellos tiene ninguna incidencia en aumentar la inteligencia colectiva.

Por su parte, la presencia femenina en los grupos aumenta significativamente su nivel de inteligencia colectiva a través de dos canales que están asociados a: uno, que las mujeres poseen una mejor capacidad de entender los estados emocionales del otro —social sensitivity— y dos, que generan conversaciones más alternadas —variabilidad de turno de comunicación.

Los resultados del estudio muestran en todo caso que no toda la relación entre la presencia femenina en un grupo y la inteligencia colectiva de este puede ser explicada por el hecho de que aumenten la sensibilidad social promedio del grupo y promuevan conversaciones inclusivas en la que se respeten los turnos. Existirían elementos adicionales no identificados en el estudio asociados a la presencia de mujeres.

HASTA EL DOMINGO



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Última actualización: 3 de Septiembre de 2018 a las 14:39