BLOG / GOBIERNO CORPORATIVO
 
Eduardo Aninat
Ph.D. Harvard, EE.UU.
 
Gobierno Corporativo
Gobernanza: La RSE debe estar en el corazón mismo de la organización
Publicación 2 de 2, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
Si una empresa busca resultados y sustentabilidad, hoy está obligada considerar a su entorno. Con un enfoque integral y científico, porque ya pasó la época de la caridad corporativa.
Abr
09
2017

La RSE es una manera gentil, humana y rentable, para tener muchos aliados para cuando las cosas se ponen difíciles.



El gerente general pasa ser un líder coordinador, un “primus inter pares”, reduciendo (nunca hipotecando) su antigua imagen verticalista todopoderosa, jerárquica y controladora.
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Mirada integral


El domingo pasado, decíamos que la responsabilidad social empresarial (RSE) no podía ejercerse con enfoques reduccionistas y parciales, sino que de manera integral. Hoy veremos con mayor detalle el tema de integralidad y empresa privada. En particular, analizaremos los estilos de liderazgo y su contribución a una buena gobernanza.

Sabemos desde la amplia literatura evaluativa que están sobrepasados los tiempos donde la responsabilidad social de las empresas se trataba como algo anexo, marginal y secundario a los temas centrales y de fondo de crecimiento y optimización empresaria.
Cuando se gestaba un departamento de asuntos sociales como apéndice o anexo de la división de Relaciones Humanas o cuando se publicaban en la memoria anual donaciones fragmentarias y esporádicas que la corporación había hecho a una diversidad de organizaciones sin fines de lucro en el país, se dejaba en evidencia que la RSE no era en la mayoría de esos casos, parte del corazón del quehacer empresario.

Se trataba de un asunto positivo, pero que no formaba parte de la visión central, misión, ni objetivos prioritarios de la empresa.
Hoy hemos visto una evolución histórica muy favorable al enfoque moderno de RSE, donde esta se posiciona en el corazón mismo de los Asuntos Corporativos, y donde la visión proactiva hacia los stakeholders relevantes —bajo principios de responsabilidad social—es dominante. Es un salto cuántico respecto de lo que se hacia en las empresas privadas en las décadas de los ‘80 y ‘90. ¡Bienvenido!

El asunto se desarrolla hoy por caminos científicos y formales que guardan una relación muy lejana y distinta a los anquilosados enfoques de “caridad corporativa”.
Hoy los accionistas y las empresas desean promover y apoyar activamente temas sociales del entorno de la comunidad, que tengan resultados medibles en el tiempo, relacionados con el sector productivo, el emprendimiento social, los ciudadanos vulnerables, las prioridades en la lucha contra la pobreza, y las oportunidades de proyectos educativos de promoción humana directa, de coaching y empoderamiento de grupos rezagados.

Social Impact Investment
Esta área se denomina en la ciencia del liderazgo empresarial como Social Impact Investment. Es positivo constatar que ya están en boga múltiples programas aplicados en ello, los que se centran en explicitar objetivos muy concretos (lo social debe expresarse en prioridades), ejecutados bajo esquemas de frontera en método de costo-beneficio social (orientado a consecución de resultados), y bajo métricas estadísticas muy precisas.

La empresa se pone en foco e interés especifico al tema social o comunitario que se le presenta: ella quiere saber el destino de los recursos usados, conocer el perfil de los beneficiarios directos e indirectos. Se deja poco o nada al azar.
La razón de ello es doble: como hoy ya no se puede “jugar a aproximaciones”, sino que a aumentar las certezas, ello pone una meta racional de apoyar la sustentabilidad de la marcha de la empresa, en sus negocios y acciones de RSE.

La otra razón se debe a un cambio copernicano en la manera de tratar la RSE y la inserción del empresario privado en el tema. Las acciones de RSE hoy se analizan como una inversión, y no como un mero gasto contable.
La empresa ha aprendido el valor de su actuar en el medio —consecuencias sociales y medio ambientales que provoca su actividad— y comprende que es una muy razonable y positiva inversión, la de ser cada vez más responsable en lo social.

Es una manera gentil, humana y rentable, para tener muchos aliados —directos e indirectos— para cuando las cosas se pongan difíciles y diversos ciclos afecten e impacten resultados y empleos.
La pregunta que sigue, bajo un prisma de teoría de organizaciones, es qué tipo de gobernanza y liderazgo empresario calza o resulta integral a dichas metas de responsabilidad, transparencia, cuidado e interés en los temas de comunidad.

Liderazgos empresariales: el nuevo rol del gerente general


El esquema clásico o tradicional de gobernanza de empresa pasaba por un triunvirato central: la junta de accionistas, el directorio y el gerente general.
En muchas empresas chilenas y extranjeras, hasta hace muy poco, esta última figura resultaba ser un pivote central y magistral. El gerente general al asumir y ejecutar el mandato del directorio, pasaba a constituirse como el dios del día a día, de la operación productiva, financiera y comercial. Y ello correspondía a un esquema histórico y tradicional que venía desde los tiempos de Taylor y tratadistas semejantes.

Hoy día las cosas cambian. Van en transición hacia un rol y tipo de funcionalidad de gobernanza que supera y moderniza el rol del gerente general. El nombre del cargo puede seguir igual, pero su verdadero alcance es muy diferente, pues evoluciona al tono y ritmo de un mundo cambiante y desafiante.

La hora del líder coordinador
Ahora empezamos a tratar con: el líder coordinador, quien subsume los caracteres del gerente general clásico, pero hoy los enfoca y organiza de maneras bien distintas, y para beneficio de una organización mucho más integrada y alerta (la empresa en la globalización).



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La figura muestra una posición distinta para nuestro nuevo agente, el líder coordinador: se sitúa en otra parte, que ya no es la cúspide del mando del organigrama. El líder coordinador pasa a ser un “primus inter pares”, reduciendo (nunca hipotecando) su antigua imagen verticalista todopoderosa, jerárquica y controladora.
Él se sitúa ahora de manera horizontal, ejerciendo un rol de mediador e intermediario entre: el directorio (nombrado por la junta accionistas) y los equipos ejecutivos que representan y dirigen las áreas centrales de la empresa. Al posicionarse ya no en una cumbre lejana y solitaria, también se acerca más al stakeholder centralísimo para la sustentabilidad de la empresa: los clientes.

La imagen de una sala operativa, donde los encargados trabajan en círculos ampliados, y en la que debe estar en el centro el líder coordinador, es una buena síntesis de lo que estamos tratando.
Hoy el líder coordinador debe escuchar, mediar en la participación activa de todos y cada uno de los miembros del círculo, esforzarse con razones argumentales a respetar los perímetros de la agenda de la sesión ejecutiva en curso, y encaminar las discusiones y presentaciones hacia un resultado con síntesis operativa.

Todo lo que estamos describiendo no es distinto a favorecer el team work, y en pensar el liderazgo empresario como un estilo más democrático, mucho más abierto a la participación, las nuevas ideas, la innovación, conseguidas en grupos bien afiatados e inspirados.
Es obvio sostener que son esos nuevos estilos de management, bajo roles flexibles y participativos, que acercan el mando a la base y favorecen la escucha y respeto entre pares, los que conducirán a la organización a avances viables prácticos en RSE. Por ende, avances en la calidad de la gobernanza integral de la organización.

Algunas referencias de esta clase:
C. Carter, J. Lorch : Volver al Principio (2004).
D. Melé: Management Ethics (2012).
F. Taylor: Principios Administración Científica (1961).
GIN: Global Impact Investments Network (2015).

PRÓXIMO DOMINGO: FINANZAS



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Última actualización: 3 de Septiembre de 2018 a las 14:39