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Érica Salvaj
Ph.D. IESE Business School, España
 
Liderazgo y Gestión del Cambio
Empresas: 7 dimensiones clave para crear valor a partir de las personas
Publicación 1 de 2, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
Hoy el gran desafío para las empresas no es conseguir capital, comprar tecnología o incorporar buenas prácticas, lo realmente difícil es descubrir y retener talento.
Mar
19
2017

Cuando la economía está ralentizada es el mejor momento para construir la fuerza de trabajo porque la competencia por gente talentosa es menor.



Seguridad en el empleo significa que los empleados no serán puestos de patitas en la calle por recesiones económicas o errores estratégicos de la alta dirección, es decir, temas sobre los que los subalternos no tienen control.
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Liderar para el alto desempeño y el largo plazo


En momentos como el actual, caracterizados por la falta de crecimiento económico, muchos altos ejecutivos optan por descuidar a sus activos más valiosos, las personas. Se suelen reducir todas las inversiones en formación y entrenamiento, y muchas organizaciones deciden implementar desvinculaciones masivas. Ello, a pesar de que hoy el gran desafío para las organizaciones no es conseguir capital, comprar tecnología o incorporar buenas prácticas, lo realmente difícil es descubrir y retener talento.

Cuando los tiempos son difíciles, es exactamente el momento de construir la fuerza de trabajo y colocar los cimientos de un sistema de gestión de personas para el alto desempeño. Eso, porque la competencia por personal talentoso es menor y los salarios se pueden negociar.

Al contratar cuando los tiempos son malos, la empresa puede convertirse en un empleador elegible, y si desarrolla un conjunto de políticas adecuadas de retención no tendrá que entrar en el mercado del trabajo cuando este se encuentre en expansión.

Es importante que los líderes y la alta dirección de las empresas aprovechen los tiempos de ralentización de la economía para crear sistemas de gestión de personas alineados con la estrategia organizacional y con capacidad de crear valor para el largo plazo. La evidencia empírica demuestra que las empresas que gestionan efectivamente a la gente generan un desempeño económico sustancialmente mejor que quienes no lo hacen.

Por lo tanto es pertinente preguntarse, ¿qué sistemas y prácticas desarrollan e implementan los líderes que gestionan adecuadamente a su gente? La respuesta son las siguientes siete dimensiones clave:



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1. Seguridad de empleo. Los líderes que logran un alto desempeño de su gente luchan por evitar despedirlos en momentos de crisis económicas o del negocio, otorgando seguridad de empleo. Sí, leyó bien, seguridad de empleo. Esto no significa que la empresa retenga a personas que no son efectivas, sino que los empleados no serán puestos de patitas en la calle por recesiones económicas o errores estratégicos de la alta dirección, es decir, temas sobre los que los subalternos no tienen control.

¿Aún en tiempos de ajustes? La experiencia y gran parte de los estudios muestran que los sistemas de gestión de personas que logran altos rendimientos incluyen seguridad de empleo como una dimensión fundamental. Además, el aseguramiento del empleo hace que los subalternos contribuyan con conocimiento (en lugar de guardárselo) y que se esfuercen por mejorar la productividad de la empresa, luchando ferozmente por salvarla, especialmente en crisis.

Asimismo, al imponerse la regla de seguridad de empleo, las empresas se vuelven más cuidadosas y austeras a la hora de contratar, porque no pueden echar a la gente por una sobreestimación de la demanda de trabajo. La seguridad en el empleo ayuda a que las personas adquieran una visión de largo plazo de sus trabajos y del desempeño de la empresa. Además, las empresas tienen opciones que permiten evitar las desvinculaciones de personal cuando enfrentan presiones económicas (ver Figura 1).

2. Contrataciones (muy) selectivas del nuevo personal. Las empresas preocupadas por ganar dinero y gestionar a las personas adecuadamente hacen el esfuerzo necesario para asegurarse de que reclutan a las personas adecuadas. Para ello cumplen con algunas condiciones. Primero, desarrollan una gran bolsa de aspirantes de la cual poder seleccionar. Segundo, definen con precisión cuáles son las habilidades y atributos que requieren. Tercero, las habilidades y capacidades definidas tienen que estar alineadas con las particularidades de cada trabajo y con la estrategia de la organización. Es importante tener muy en cuenta el ajuste cultural y la actitud de las personas, puesto que estas habilidades son más difíciles de entrenar. Cuarto, hay que tener varias rondas de evaluación para construir un compromiso y para señalar que la contratación se toma muy en serio. En la medida de lo posible, hay que involucrar a la alta dirección como una señal de la importancia de la contratación. Finalmente, es necesario cerrar el ciclo evaluando los resultados y el desempeño del proceso de reclutamiento.

3. Equipos autogestionados y descentralización como elementos básicos del diseño de la organización. Organizar a las personas en equipos autogestionados es un componente crítico. Una de las ventajas de diseñar una organización en equipos es que se sustituye el control jerárquico por el de pares, que es en general más efectivo. Además las organizaciones basadas en equipos son exitosas en mantener a toda su gente responsable por la operación y el éxito de la empresa, no solo a la alta dirección. Esto incrementa el sentido de responsabilidad, estimula la iniciativa y el esfuerzo de todos los involucrados.
Asimismo, los equipos permiten a los empleados compartir ideas y generar soluciones más creativas. Y tal vez lo más importante, al sustituir capas de la jerarquía de la organización que solo desarrollaban tareas administrativas y de control, la organización por equipos permite reducir costos y colocar decisiones críticas sobre presupuestos y recursos en las manos de los individuos que realmente conocen la realidad del negocio y están cerca de la información relevante.

4. Remuneración comparativamente alta y vinculada al desempeño organizacional. Las empresas exitosas pueden pagar más, pero los sueldos altos también producen el éxito económico. Muchos estudios demuestran que pagar salarios sobre el promedio del mercado reduce la rotación de personal y mejora el desempeño organizacional. Las empresas que pagan más suelen contratar gente más talentosa, con más experiencia y con capacidad para dar mejor servicio al cliente, lo que conduce al éxito empresarial.

Adicionalmente, la compensación asociada a distintas medidas de desempeño, como por ejemplo, participación en ganancias, propiedad de acciones o el pago por adquisición de habilidades, impacta positivamente en el rendimiento individual y organizacional. Cuando los empleados se hacen dueños, ellos actúan y piensan como dueños. Además, el conflicto entre el capital y el trabajo se reduce generando empleados-dueños.



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5. Entrenamiento extensivo. El entrenamiento es un componente esencial de los sistemas de gestión de personas para el alto desempeño porque estos se basan en los empleados que están en la “trinchera” para identificar y resolver los problemas, para iniciar cambios en los métodos de trabajo, y asumir la responsabilidad por la calidad. Todo esto requiere una mano de obra calificada y motivada con el conocimiento y la capacidad necesaria para realizar tareas complejas.

Muchos estudios muestran que las empresas suelen tener niveles inadecuados de entrenamiento y formación de su gente, y como si esto fuera poco, la capacitación suele estar focalizada en los temas equivocados. Se suele sobreinvertir en desarrollo de capacidades muy especializadas en lugar de desarrollar competencias generales y vinculadas a la adaptación a la cultura organizacional.

6. Distinciones y barreras de estatus reducidas. Ni los individuos ni los equipos se sienten cómodos o alentados a contribuir con ideas y con su energía a la organización si esta da señales de que ellos no son valorados y valiosos. Para ayudar a hacer sentir a los miembros de la organización importantes y comprometidos a mejorar la operación de la empresa, entonces hay que reducir las diferencias de estatus que los separan y que generan que algunos se sientan menos valorados.

Las diferencias de estatus son barreras que hay que bajar para que la organización funcione como un sistema coordinado e integrado. Esto se logra principalmente de dos formas; simbólicamente, a través del lenguaje y de las etiquetas, el espacio físico, la vestimenta y también sustantivamente, en la reducción de desigualdad de salarios, especialmente a través de niveles.

La reducción de las diferencias de estatus promueve la comunicación abierta, necesaria en una empresa en la cual el aprendizaje y la adaptación son promovidas. Sam Walton (fundador de WalMart) y Herb Kelleher (fundador de Southwest Airlines) fueron abanderados en promover sistemas organizacionales con reducidas diferencias de estatus.

7. Amplio y abierto intercambio de información financiera y de desempeño en la organización. Hay dos razones para considerarlo clave. En primer lugar, el intercambio de información sobre aspectos tales como el desempeño financiero, la estrategia y las medidas operacionales transmite a la gente que la alta dirección confía en ellos. La segunda razón es que incluso las personas más motivadas y mejor entrenadas no pueden contribuir a la mejora organizacional si no tienen información sobre dimensiones importantes o que afecten directamente al desempeño. Para que la información compartida sea adecuadamente aprovechada, quienes la utilizan deben tener un entrenamiento acorde para ello.

Para concluir, la aplicación de las prácticas de los de sistemas de gestión de personas que logran el máximo desempeño es sin duda desafiante, porque es difícil ser bueno, aunque no imposible, como muchos casos así lo demuestran (Ver Figura 2).

Referencia de esta clase: “The Human Equation. Building profits by putting people first”. Jeffrey Pfeffer.

HASTA EL DOMINGO



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Última actualización: 12 de Noviembre de 2018 a las 17:43