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Hugo Campos
Ph.D. John Innes Centre, Norwich, Reino Unido.
 
Innovación
Empresas: Sí se puede compatibilizar innovación y la presión del corto plazo
Publicación 2 de 2, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
La incapacidad de desaprender el pasado exitoso impide implementar la innovación y generar una cultura propicia al cambio.
Mar
12
2017

Una tendencia natural de las empresas es la complacencia. Como dicen los nortamericanos, if it ain’t broke don’t fix it (si no está roto, no lo arreglen).



Tata descontinuó el negocio de los call center a pesar de su rápido crecimiento, porque este no estaba alineado con su filosofía de crear valor para los clientes más allá de la reducción de costos. Salió ganando.
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La innovación tiene tres caras


Uno de los principales desafíos organizacionales que impiden crear valor mediante innovación es la presión por obtener resultados en el corto plazo, que reduce o elimina el foco y recursos necesarios para innovar. Sin embargo, el futuro de la empresa no se encuentra predeterminado y esperando por nosotros, y su construcción es una actividad diaria que debe iniciarse hoy mismo.

Para resolver la tensión entre los resultados de corto plazo y la construcción del futuro, el modelo mental del líder debe considerar tres facetas de la innovación relacionadas entre sí: el desaprendizaje del pasado, el manejo del presente, y la construcción del futuro. Una capa adicional de complejidad a considerar es una visión no lineal del tiempo en la cual los tres elementos del esfuerzo de innovación ocurren al mismo tiempo en lugar que siguiendo el paradigma de que el pasado debe anteceder al presente y que el futuro ocurre a continuación del presente. La figuras 1 y 2 resumen algunas características de cada faceta.

Creando futuro
El esfuerzo de innovación responsable por construir el futuro de la empresa debe concentrarse en la búsqueda de oportunidades e identificar señales débiles que reflejan aspectos emergentes en el no-consumo (concepto que discutimos el domingo pasado), competidores inusuales y tendencias tecnológicas.



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Un claro y relativamente reciente ejemplo de señal débil fue el inicio del reemplazo de mensajes de texto por mensajes de voz en WhatsApp. En base a esas señales se diseñan experimentos contenidos (de índole comercial y que no ponen en riesgo la viabilidad de la empresa) que permiten aprender, desafiar el statu quo y operar bajo condiciones de alta incertidumbre sin crear un excesivo riesgo.

La construcción del futuro considera valores como el continuo desafío al statu quo, experimentación y adaptación, el antisentido común necesario para enfrentar a competidores consolidados de mayor envergadura, y la convicción de que el aprendizaje precede a la innovación.
La aplicación cotidiana de tales valores genera lo que se conoce como el oportunismo planeado, ventaja comparativa que le permite a la empresa prepararse para el futuro a pesar de su incapacidad para predecirlo.

Olvido selectivo del pasado
La principal misión de la faceta de desaprendizaje del pasado es contener y eliminar las barreras que impiden o ralentizan la construcción del futuro, liberando a las empresas de los conceptos y estructuras derivadas del éxito pasado. Un ejemplo fue la descontinuación del negocio de los call center por parte de TCS (Tata Consultancy Services) a pesar de su rápido crecimiento, debido a su falta de alineamiento con la filosofía de crear valor para los clientes mediante otros servicios más allá de la reducción de costos.



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Esta mentalidad de olvido selectivo es una de las variables que ha permitido la continua transformación de TCS e incrementar 24 veces sus ingresos entre 1998 y 2014, de US$ 500 millones a US$ 12.000 millones.
En la práctica, el olvido selectivo del pasado enfrenta formidables barreras organizacionales, particularmente cuando los resultados pasados, tanto comerciales como estratégicos, han sido muy exitosos.

Una tendencia natural de las empresas es la complacencia y mantener más allá de lo aconsejable aquello que ha generado resultados comerciales superiores, lo que se refleja en el dicho norteamericano if it ain’t broke don’t fix it (si no está roto, no lo arreglen).
Una segunda barrera corresponde al temor de la canibalización del portafolio comercial actual por parte de las innovaciones. El argumento de la canibalización, sin embargo, es una manera elegante para proteger el statu quo y desconoce que tanto el mundo como los clientes y competidores continuamente cambian y evolucionan en todo escenario.

No pretendemos minimizar el riesgo comercial de corto plazo de la canibalización, sin embargo es un problema a ser gestionado en lugar de un argumento para bloquear o reducir la explotación de oportunidades comerciales generadas mediante innovación.
Un buen ejemplo del olvido selectivo del pasado fue la decisión de Microsoft en 2014, que abiertamente contradecía su visión anterior respecto de que el acceso al software no podía ser gratuito, de entregar su sistema operativo Windows a los productores de teléfonos inteligentes y tablets, creando así un incentivo para el desarrollo de aplicaciones y servicios para la plataforma Microsoft instalada en dispositivos móviles.

¿Cómo manejamos la aparente incompatibilidad existente entre este componente y aquel concentrado en el presente? Estableciendo equipos de trabajo orientados al olvido selectivo del pasado.

Manejando el presente
El foco en la excelencia operacional y el cumplimiento de metas de corto plazo no representa en sí mismo una barrera a la innovación. Sin los recursos y expertise del presente no es posible conducir los experimentos contenidos que la creación del futuro demanda. Este componente también requiere de innovaciones para mantener la vigencia de la propuesta de valor de la organización en el corto plazo. Además, el presente constituye la transición entre el olvido selectivo del pasado y la creación del futuro.

Preguntarse para dónde voy, generar y no esperar una cultura al cambio y el rol del líder son clave


¿Cómo equilibrar las tres facetas de la innovación? En primer lugar, es necesario establecer quién soy y que represento hoy y cómo eso se relaciona con la visión del futuro que deseo construir para mis clientes y mi organización. Esta claridad fue la que permitió a Tata Consultancy Services, TCS, desvincular su unidad de call center a pesar de las atractivas utilidades que generaba al momento de su descontinuación, y también a modificar radicalmente su gestión de talento, cuyo centro de gravedad gravitó desde “contratar para el presente” a “contratar para el futuro”.

Un segundo aspecto es que el concepto de las tres facetas de la innovación genera una cultura propensa al cambio en lugar de surgir desde una cultura propensa al cambio. En otras palabras, toda organización que desee implementar innovación puede hacerlo, no siendo necesario el prerrequisito de que su cultura organizacional se encuentre previamente preparada y estructurada para hacerlo.
Un tercer elemento se debe al rol fundamental e irremplazable del equipo de liderazgo de la organización y particularmente de su líder, quien continuamente debe estar navegando el continuum existente entre las tres facetas de la innovación.
El líder debe utilizar conceptos como el oportunismo planeado, la identificación de señales débiles, lidiar con las barreras organizacionales, el desaprendizaje selectivo, construyendo el futuro cotidianamente y la ejecución de experimentos contenidos.
Unas palabras finales sobre el riesgo y la innovación: no cabe duda de que la aversión al riesgo es un comportamiento humano profundamente arraigado. Sin embargo, en la actualidad el mayor riesgo es no tomar ningún riesgo.

Y la innovación nos permite transformar dicha natural aversión al riesgo en una visión que —sin tomar riesgos irracionales o excesivos que comprometan la estabilidad o reputación de la empresa— nos permita identificar oportunidades antes que los competidores, gestionar el futuro, el pasado y el presente de la empresa, diseñar modelos de negocios que hagan posible no solamente crear, también capturar y capturar valor para, en último término, mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, extender la sobrevivencia de nuestra organización y, mediante ello, agregar significado a nuestro trabajo cotidiano.

Para profundizar los contenidos de hoy pueden leer The Three Box Solution, de Vijay Govindarajan.

Hasta la próxima! Pueden contactarme a hcamposq@udd.cl

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Última actualización: 3 de Septiembre de 2018 a las 14:39