BLOG / INNOVACIÓN
 
Hugo Campos
Ph.D. John Innes Centre, Norwich, Reino Unido.
 
Innovación
INNOVACIONES DISRUPTIVAS: ¿Cómo David se impone a Goliat en el mercado?
Publicación 1 de 2, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
Una estrategia exitosa para una empresa de menor tamaño y recursos es lograr una innovación de quiebre dirigida a quienes están pagando de más al gigante establecido y a quienes no están accediendo al mercado.
Mar
05
2017

En los '80 cuando Xerox atendía a grandes clientes corporativos, Canon y otras empresas japonesas se ocuparon de bibliotecas, sindicatos y pymes.



Sky Airline accede a clientes que en la actualidad pagan por servicios que no utilizan: un 30% de los pasajeros de vuelos domésticos no portan equipaje y sin embargo deben pagar por los servicios y logística asociados al equipaje.
Click para ampliar la imagen.

Atención con los mercados de menor valor y con los no-consumidores


Es muy difícil que una empresa grande, con recursos financieros, poder de marca y bien consolidada, sea comercialmente desplazada del mercado por la capacidad innovadora de una empresa más pequeña, susceptible a las barreras de entrada que una compañía de mayor envergadura puede desplegar para defender su participación de mercado e inhibir la llegada de nuevos competidores.
Sin embargo, en nuestra senda para realmente comprender en qué consiste la innovación, hoy discutiremos un marco conceptual que permite a una empresa joven, de menor tamaño, aunque apalancada en innovación, con una propuesta de valor y un modelo de negocios adecuado, adquirir una participación de mercado significativa en desmedro de aquellas ya establecidas.

En numerosas industrias, es lógico y natural que las empresas ya establecidas, con el objetivo de alcanzar sus metas estratégicas, comerciales y financieras, se concentren con mayor intensidad en sus clientes más exigentes, los cuales generalmente son los más rentables y atractivos, desconociendo que en el proceso exceden las necesidades de otros segmentos e ignoran por completo a otros.

Con el tiempo disputan el mercado
Esta dinámica comercial genera una oportunidad única para empresas más pequeñas, las cuales en base a la ejecución correcta de su estrategia de innovación inician su crecimiento de mercado en dos segmentos muy específicos: el mercado inferior/de menor valor, cuyos participantes no están dispuestos a pagar por una oferta de valor disponible muy superior a sus necesidades reales, y nuevos mercados/no-consumidores, cuyos participantes no acceden a la oferta de valor disponible.

La figura refleja lo anterior, observándose cómo una empresa que inicia la expansión desde el mercado de menor valor y el no consumo (trayectoria en color rojo), con el tiempo disputa el mercado de mayor valor con la empresa consolidada.
¿En qué mercados inferiores/de menor valor la oferta de valor impuesta al cliente supera con creces lo que este realmente necesita? Un buen ejemplo es la planilla de cálculo Excel. Para la enorme mayoría de sus usuarios, a pesar de pagar por la totalidad de las funcionalidades cubiertas por la licencia que adquirimos de Microsoft, solamente utilizamos una mínima e insignificante proporción de las funcionalidades disponibles en Excel. ¿Puede Ud. pensar ejemplos adicionales? ¡Se sorprenderá que la situación descrita es muy frecuente!

Por su parte, un ejemplo de mercados nuevos, en los cuales la empresa más pequeña logra que no-consumidores se conviertan en consumidores, ocurrió en la década de los 80 cuando las fotocopiadoras personales japonesas (Canon y otras marcas) desarrollaron mercados irrelevantes en dicho momento para Xerox como bibliotecas, sindicatos, colegios, pymes y otras organizaciones incapaces de acceder a los servicios de Xerox, dirigidos a clientes corporativos con suficiente capacidad de pago.

¿Qué son las innovaciones disruptivas, también conocidas como innovaciones de quiebre? Son aquellas que ingresando al mercado exclusivamente a partir de segmentos inferiores/de menor valor o desde nuevos mercados/no-consumo, avanzan efectivamente hacia aquellos más rentables.
Este avance es relativamente lento, lo que dificulta a las empresas establecidas adaptarse a él, y generalmente cuando reaccionan es demasiado tarde para enfrentar el ímpetu, crecimiento comercial y fidelización de clientes de las empresas disruptivas. El concepto de la innovación disruptiva fue originalmente propuesto por Clayton Christensen, profesor de la Universidad de Harvard, autor de libros como “El dilema del innovador”, “La solución del innovador”, “Seeing what´s next” y numerosos artículos sobre este concepto.



Click para ampliar la imagen.

Netflix versus Blockbuster
¿Cómo ejemplificamos la innovación disruptiva con ejemplos familiares para nosotros?: Netflix versus Blockbuster. Al surgir Netflix en el mercado en 1997, Blockbuster se concentraba en el segmento más rentable del mercado, es decir películas de estreno, mientras que Netflix originalmente concentró sus esfuerzos en los segmentos de menor valor y en no-consumidores.

Posteriormente Netflix, mediante streaming inició su crecimiento en los segmentos más rentables del mercado, desplazando por completo a Blockbuster que involucionó de líder indiscutido a nivel global con más de 9.000 tiendas solamente en Estados unidos a una empresa 100% desplazada del mercado en pocos años. Un segundo ejemplo son los smartphones, que gracias a sus funcionalidades y experiencia de uso generaron un enorme consumo de acceso a internet (es decir, ingresaron al mercado desde el no-consumo), desplazando a notebooks y desktops como puntos de acceso a internet. A fines de 2016, más del 50% de las visitas a nivel global a sitios internet se generaron desde dispositivos móviles. El ejemplo de los smartphones refuerza la relevancia de entender en qué consiste la competencia que aspiro a desplazar.

Uber no es un quiebre
No toda innovación es disruptiva. No todo ejemplo exitoso de innovación corresponde a innovación disruptiva.
Uber no representa una innovación disruptiva, debido a que su avance sobre el mercado tradicional de taxis no se inició desde segmentos menos rentables ni desde el no-consumo, más bien siguió una trayectoria opuesta, iniciando su crecimiento en el mercado principal y posteriormente expandiéndose hacia segmentos más bajos y hacia el no-consumo. Además, no toda innovación disruptiva logra el éxito comercial esperado.

El caso de Sky Airline: acercar personas para crear valor y ampliar mercado


Mientras que Latam ha conseguido una participación de mercado en vuelos domésticos superior al 70%, Sky Airline se encuentra en el proceso de ejecución de una innovación disruptiva, al convertirse en una línea de bajo costo. ¿En qué aspectos la estrategia de Sky Airline corresponde a innovación disruptiva?

Modificó por completo su modelo de negocios: el servicio de alimentación es pagado, comercializa pasajes solamente de ida a precios competitivos, incrementó la venta de pasajes vía internet, se considerará el cobro por asientos preferenciales y/o equipaje, modernizar y estandarizar la flota para reducir costos de mantención y operacionales, incrementar los vuelos sin escalas, y un mayor factor de ocupación (relación entre asientos disponibles y efectivamente ocupados).

Sky Airline accede a clientes que en la actualidad pagan por servicios que no utilizan: un 30% de los pasajeros de vuelos domésticos no portan equipaje y sin embargo deben pagar por los servicios y logística asociados al equipaje.
Esta línea aérea inició su avance sobre el mercado desde un segmento nuevo/no consumidor del mercado como son los pasajeros que visitan familiares, reduciendo su foco en el segmento corporativo de un 60% a un 40% entre los años 2015 y 2016. Para acceder al no-consumo, Sky Airline compite directamente con los buses interprovinciales: el costo de un pasaje de ida y regreso entre Santiago y Puerto Montt, ida el 14 de marzo de 2017 y regreso el 21 de marzo de 2017 cuesta $54.800 en servicio Premium en Tur Bus, y $60.636 en Sky Airline (el viaje de ida y regreso tarda entre 25 y 26 horas en bus, y solamente 3 horas y 30 minutos en avión). Precios verificados el 25 de febrero de 2017.

Si bien las metas de Sky Airline son agresivas, aspirando a incrementar el número de pasajeros de 3,2 a 5 millones entre los años 2016 y 2020, ya existen signos muy promisorios como el haber transportado a casi 40.000 pasajeros en la ruta Córdoba (Argentina)–Santiago-Córdoba en los últimos seis meses, el incremento de doble dígito entre los años 2014 y 2015 que representa casi 300.000 pasajeros adicionales, la expectativa de alcanzar 3,8 millones de pasajeros en el año 2017, y la reciente apertura de una ruta a Mendoza (Argentina) en enero de 2017, ciudad que recibe unos 300.000 turistas chilenos anualmente.

Latam ya anunció su ingreso al enfoque de bajo costo en Chile, reflejando el atractivo comercial y estratégico del no-consumo y de ajustar las propuestas de valor a lo que el cliente realmente demanda para el mercado aéreo nacional.
El ejemplo nacional de Sky Airline refuerza la idea de que en nuestro país con el conocimiento y experiencia necesarios es perfectamente factible ejecutar innovación de manera exitosa y efectiva, incrementando tanto el valor entregado al cliente como los resultados financieros de las empresas.

Si tienes preguntas o dudas, escríbeme a hcamposq@udd.cl

Hasta el DOMINGO



ÚLTIMOS COMENTARIOS
Deja tu comentario:
Nombre*:   
E-mail*:   
Validador*:   captcha
   
Mensaje*:  
  500 Caracteres restantes.
   

Última actualización: 12 de Noviembre de 2018 a las 17:43