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Carlos Albornoz
Ph.D. FIU, EE.UU.
 
Recursos Humanos
CONTRATACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL: La vorágine moderna aumenta la probabilidad de ser desprolijos
Publicación 2 de 2, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
Cada juicio laboral que se pierde es un precedente a la hora de explicar y defender un nuevo caso. Los jueces revisan la historia.
Jul
24
2016

Cuando se trata de seleccionar personal, escoger al azar —cara o sello— es más racional que hacerlo basado en ideas infundadas o prejuicios.



Chile está transitando hacia el desarrollo y con ello se elevan los estándares de las relaciones laborales. Ya no basta con ser un empleador justo y actuar de buena fe, también tiene que parecerlo y ser capaz de demostrarlo.
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Buenos procesos administrativos: Permiten comprobar la buena fe


Vivimos tiempos vertiginosos. La velocidad de los negocios se ha visto impactada por la comunicación digital donde muchos hablan y escuchan a la vez. Hace 40 años, un jefe mandaba un “memo” y usaba la jerarquía para comunicarse con toda la organización. Cualquier decisión tomaba un par de semanas en ser conocida. En aquellos años, el flujo de información era unidireccional, el jefe hablaba y el resto oía.
Hoy, los empleados y jefes se comunican en grupos de whatsapp. Todos hablan y escuchan a la vez. La información se comparte, se procesa y se transforma a una velocidad sin precedentes en la historia de la humanidad.

Esta vorágine moderna aumenta la probabilidad de ser desprolijos en la contratación y administración de nuestro personal.
Los encargados de recursos humanos deben manejar la ley y comprender la relevancia de los procesos administrativos. Estos últimos, si están bien diseñados, permitirán al empleador comprobar la buena fe de su actuar en caso de verse obligado a ir a tribunales.

Chile está transitando hacia el desarrollo y con ello se elevan los estándares de las relaciones laborales. Ya no basta con ser un empleador justo y actuar de buena fe, también tiene que parecerlo y ser capaz de demostrarlo ante el juez. Cada juicio laboral que se pierde es un precedente a la hora de explicar y defender un nuevo caso.

UN CASO PARA MEDITAR
Recuerdo un juicio donde un ex empleado exigía que la empresa pagara la diferencia entre lo que recibía de sueldo y las comisiones antes de salir con licencia médica y lo que la isapre le pagó durante el tiempo que no pudo trabajar.
La isapre no había pagado el promedio de sueldos más alto porque había recibido solo tres de las cinco licencias que el empleado alegaba haber entregado a la empresa.

El empleado había presentado sucesivas licencias médicas que en total sumaban ocho meses. Se trataba de una persona que había trabajado para dos dueños, que había sido finiquitado y recontratado por los nuevos empleadores. Como el nuevo dueño había continuado el mismo tipo de negocio, se configuraba el escenario de continuidad de giro.
El empleado alegaba que dos de sus licencias médicas no habían sido presentadas por el nuevo empleador y ello había afectado negativamente el promedio de sueldo por el cual la isapre había pagado las licencias.
El nuevo empleador declaraba que nunca recibió noticias del empleado, que solo lo vio el día del finiquito y la recontratación, y nunca más se presentó a trabajar hasta que llegó la demanda laboral.

El empleado decía que fue a dejar la licencia al trabajo en el plazo que la ley establece. El empleador, que nunca fue, que jamás volvió a trabajar después del finiquito y recontratación.
Atención con los argumentos. El del empleado se centraba en una multa que había recibido el mismo empleador por parte de la Inspección del Trabajo por no hacer llegar la licencia médica de otro empleado, distinto al que estaba demandando ahora. El empleado decía también que durante los primeros tres meses de la instalación del nuevo dueño no existió un libro donde quedara registro de la recepción de licencias médicas. Aun cuando el empleado demandante no tenía la colilla que se entrega al momento de presentar una licencia, la historia pesaba en contra del empleador y el riesgo de perder el juicio era alto.

Los abogados defensores recomendaron pagar al empleador el monto demandado. Este consideró muy injusto pagar finiquito, vacaciones proporcionales y el equivalente a seis meses de comisiones a un empleado que jamás conoció. No obstante pagó, impactando negativamente el resultado operacional del semestre.
Los encargados de recursos humanos no solo deben conocer la ley sino ser capaces de implementar los procesos administrativos que permitan a la empresa defender su buena fe en caso de verse obligados a asistir a tribunales. Los jueces miran la historia y construyen el caso tratando de proteger a los más débiles, los empleados.

En tiempos donde se crean, mueren y fusionan muchas pequeñas y medianas empresas, antes de embarcarse en un negocio que requiere contratar varias personas, asegúrese de tener el tiempo de implementar los procesos organizacionales adecuados. De lo contrario, las sorpresas pueden agotar su liquidez e incluso llevarlo a la quiebra al tener que asumir gastos que no están financieramente planificados.

Selección de personal: predecir el desempeño, respetando la ley


El principal objetivo en selección de personal es predecir el desempeño que tendrá la persona que se está contratando. Lo que como empleador usted quiere es que la nueva contratación rinda de manera sobresaliente. Para que un proceso de selección valga el esfuerzo, debe predecir con una probabilidad mayor a 50%. Eso significa que más de la mitad de los trabajadores seleccionados a través de su método cumplen con los estándares esperados por usted.

¿CARA O SELLO?
Si su método no logra al menos entregar un 51% de trabajadores de desempeño esperado o superior, mejor utilice la moneda al aire y decida en función del azar. Si es cara, los contrata y si es sello no, o viceversa. La consistencia de la moneda lo llevará, al cabo de unos años, a acertar al candidato correcto la mitad de las veces que tenga que tomar la decisión.

Si bien lanzar una moneda le puede parecer un chiste y muy poco profesional, si lo piensa científicamente, tiene más lógica usar una moneda que guiarse por un proceso de selección sin fundamentos. Si su proceso de selección no tiene lógica, es posible que la moneda al aire le ahorre mucho dinero. Al menos se asegura de contratar un 50% de buenos trabajadores sin incurrir en gastos de reclutamiento y selección.

CUIDADO CON DISCRIMINAR
Las decisiones humanas están llenas de prejuicios infundados sobre el desempeño laboral. Escoger al azar es más racional que hacerlo basado en ideas infundadas. Si la selección de personal está basada en prejuicios y sus prejuicios son erróneos, va a excluir el talento y se va a quedar con el estereotipo. ¡Cuidado!

La discriminación es ilegal en muchos lugares del mundo y desde el 2012 también lo es en Chile. En EE.UU. no obstante son frecuentes los casos laborales por discriminación. Los grupos minoritarios están protegidos por el Title VII of the Civil Rights Act of 1964, ello quiere decir que si la empresa no es capaz de demostrar que la decisión de contratación estuvo basada en datos y no en prejuicios religiosos, raciales, sexistas o contra los ancianos, sus candidatos lo pueden llevar a la corte a demostrar qué elementos guiaron su contratación.

En Chile, la ley Zamudio fue promulgada por el Presidente Sebastián Piñera el 12 de julio del 2012. La ley considera discriminación arbitraria “toda distinción, exclusión o restricción que carezca de justificación razonable, efectuada por agentes del Estado o particulares, y que cause privación, perturbación o amenaza en el ejercicio legítimo de los derechos fundamentales establecidos en la Constitución Política de la República o en los tratados internacionales sobre derechos humanos ratificados por Chile y que se encuentren vigentes.”

Están por verse los efectos que la ley tendrá en la gestión de personas. La jurisprudencia se irá configurando a medida que los jueces dictaminen y creen precedentes. Recientemente, el conductor de televisión Ignacio Gutiérrez demandó a Chilevisión por discriminación. Lo hizo invocando la Ley Zamudio. La demanda fue presentada el 5 de abril en el 12° Juzgado Civil de Santiago.
Según la prensa, la demanda plantea que un alto ejecutivo del canal privado habría mencionado al conductor de TV que un estudio interno concluía que los televidentes de su programa lo encontraban poco masculino. En reunión con un ejecutivo de Chilevisión se le informó a Gutiérrez que Rafael Araneda y Carola de Moras asumirían la titularidad del programa. El resultado de esta demanda es incierto porque en esta materia recién se comienza a hacer historia en Chile.

La jurisprudencia en EE.UU. indica que Chilevisión podría perder el caso si no demuestra la relación entre la percepción de masculinidad del público y los resultados del negocio. Los nuevos estándares en cuanto al trato de los trabajadores indican que un prejuicio no basta para fundamentar la remoción de un trabajador.
Para contratar, despedir, retrasar el ascenso, o asignar ciertas tareas a unos empleados sobre otros, las decisiones deben estar sustentadas en resultados objetivos del negocio y no en simples percepciones prejuiciosas.

Para demostrar la lógica de la decisión las empresas deben ser capaces de proveer evidencia. En el caso del animador Gutiérrez, el canal debería demostrar que la percepción de los televidentes causa menos rating y menos rating provoca menos venta de espacios publicitarios. Si no puede probar eso, el juez podría creer que la decisión fue un mero prejuicio, y el caso lo podría perder Chilevisión.
El efecto en el mediano plazo será contar con equipos de RR.HH. que prevengan a la empresa de la toma de decisiones arbitrarias y que almacenen los datos que permitan demostrar la buena fe en caso de ser llevados a la corte.

QUÉ TAN EFECTIVA ES LA SELECCIÓN
Para saber qué tan efectivo es su proceso de selección debe primero establecer qué le va a pedir a su sistema. Usted podría conformarse solo con bajas tasas de rotación. Es decir, que los trabajadores contratados no renuncien antes de 12 meses. O podría pedir, además de bajas tasas, trabajadores poco conflictivos y de alto desempeño en sus funciones.

Digamos entonces que para usted el óptimo es que las nuevas contrataciones cumplan criterios de alta permanencia, baja conflictividad y alta eficiencia en sus funciones técnicas.
Eso significa que en su empresa las nuevas contrataciones deben durar al menos 12 meses, recibir dos o menos amonestaciones por conflictos en el primer año de contrato, y evaluaciones de sus jefes que los ubiquen en el 25% superior entre sus colegas.

Para probar si su sistema selecciona correctamente, usted debería lograr que al menos el 50% de las nuevas contrataciones cumpliera esos requisitos.
Es relevante aclarar que para medir la efectividad del proceso de selección habría que aislar correctamente las variables. Es decir, atribuir la causa de un efecto al factor correcto y no a una distorsión o algo que nos confunda el análisis. Por ejemplo, un aumento de las tasas de rotación en un área de la empresa podría explicarse por un mal jefe y no por una incapacidad del sistema para detectar oportunamente aquellos trabajadores con menor probabilidad de renunciar antes del año.



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Última actualización: 12 de Noviembre de 2018 a las 17:43