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Carlos Albornoz
Ph.D. FIU, EE.UU.
 
Recursos Humanos
GESTIÓN DE PERSONAS: Cinco competencias críticas que debe tener recursos humanos
Publicación 1 de 2, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
Estos profesionales no solo deben conocer el negocio, sino que también ser hábiles gestores de estados de ánimo.
Jul
17
2016

En 2016 y 2017, el 34% de las empresas chilenas invertirá en comunicaciones para aumentar la deseabilidad en los potenciales nuevos empleados.



Una de las claves del ascenso de Deportes Valdivia a la Primera División fue enviar mensajes de seriedad institucional al mercado laboral. En Segunda División es frecuente que los sueldos se paguen atrasados.
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Crear valor para la organización


Los profesionales de recursos humanos (RR.HH.) son los llamados a generar valor en las organizaciones por la vía de evitar las contrataciones de quienes no alcancen un desempeño sobresaliente y de atraer a la organización personas en una relación precio-calidad favorable para ambos. No se trata de pagar poco, sino de pagar lo necesario para que el trabajador esté a gusto y dé lo mejor de sí. Los profesionales de RR.HH. deben combinar cinco competencias críticas:

1. CONOCEN EL NEGOCIO:
No le pida peras al olmo; si sus encargados de RR.HH. no conocen el negocio nunca se van a sintonizar con usted en cuanto a los desafíos del área.

2. MANEJAN LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.:
¿Sabía usted que el dicho “los empleados felices son más productivos” es un supuesto que ha sido demostrado falso una y otra vez desde los años 60? Los empleados felices pueden ser altamente improductivos si están en el puesto incorrecto. Lo que ha sido demostrado es que los trabajadores productivos son muy felices. Y es obvio, nada más gratificante que hacer bien tu trabajo y recibir una justa recompensa por ello.

3. HACEN QUE LAS COSAS PASEN:
Implica gestionar el cambio. Los profesionales de RR.HH. deben ser hábiles gestores de estados de ánimo en ellos y en otros. Capacidad que los dueños de la empresa no necesariamente tienen. Deben saber lidiar con la incertidumbre, las disputas de egos, el choque de personalidades y hacen que las cosas ocurran, a pesar de las condiciones adversas.

4. CREAN CULTURA Y COMPROMISO:
Deben construir comunidad, crear culturas que hagan más fácil la gestión del negocio, promueven líderes positivos, reconocen y cuidan el talento. Son los llamados a evitar el rumor, promover la justicia salarial, el reconocimiento oportuno y el comportamiento ético.

5. DEMUESTRAN CREDIBILIDAD:
La gestión de RR.HH. está llena de contradicciones. Entender a las personas como recursos no está exento de conflicto y es fácil caer en la tentación de manipular y engañar. La credibilidad de los profesionales de RR.HH. debe ser un activo de la compañía, porque esta área es el catalizador de los intereses de la gerencia y la fuerza de trabajo.
Ellos, los de RR.HH., deben ser una reserva de sentido para que la organización nunca olvide que antes que trabajadores son una comunidad de personas que aspiran a dar lo mejor de sí, a cambio de una justa recompensa y el reconocimiento oportuno.

Gestión de personas y un mercado laboral imperfecto: El fútbol profesional chileno


Permítanme usar la industria del fútbol para introducir algunos conceptos relacionados con la gestión de personas. Hace pocos días, el sindicato de futbolistas profesionales de Chile ha anunciado un paro en caso de implementarse una propuesta de sus empleadores (los dueños de clubes), quienes quieren que este semestre se juegue un campeonato sin descenso. Es decir, en el cual no se castigue con bajar de categoría a aquel que muestre el peor desempeño. En otras palabras, impunidad frente a lo mediocre.

Con esta medida, se busca prescindir de los jugadores más caros y con ello bajar el promedio salarial de la industria. La necesidad de una medida tan peculiar para pagar menores sueldos es el resultado de un mercado laboral poco transparente y anticuado. Revisemos algunos conceptos y las dimensiones del mercado laboral del fútbol profesional chileno.

Reclutamiento: Este se refiere al proceso de atraer individuos interesados en trabajar en una empresa. Un buen reclutador conseguirá información de muchos potenciales candidatos. El éxito depende del acceso a bases de datos por parte del reclutador y de la reputación del empleador.
Las nuevas generaciones son poco tolerantes a empleos inconsistentes con sus valores y estilos de vida. Según Randstad (consultora de employer branding) en 2016 y 2017, el 34% de las empresas chilenas invertirá en acciones de comunicación interna y presencia en redes sociales con el objetivo de aumentar deseabilidad en los futuros candidatos.

Siguiendo con el fútbol, una de las claves del recién ascendido Deportes Valdivia para ganar el último campeonato de segunda división fue enviar mensajes de seriedad institucional al mercado laboral. En segunda es frecuente que los sueldos se paguen atrasados (9 clubes de primera B tienen faltas de este tipo), por lo cual los futbolistas son muy escépticos respecto de sus empleadores.
Cuando muchas empresas se pelean un grupo reducido de trabajadores, el prestigio del empleador es crítico. No se trata solo de dinero, hay que tener un prestigio mínimo para ganar la confianza de los potenciales empleados. Por otro lado, mientras más y mejores sean los potenciales candidatos, mayor será la cantidad de candidatos entre los cuales elegir.

En el caso del futbol, se requiere saber quiénes son los jugadores que terminaron contrato, los que están libres, los juveniles con proyección, los que están mal pagados o inactivos. Para un buen proceso de selección es clave tener la información de contacto de los potenciales candidatos. Como esa información no está disponible, las decisiones se toman sobre un reducido pool de candidatos.

Selección: Cuando se tiene más de un candidato, se debe llevar a cabo un proceso de selección. Selección es elegir la mejor relación precio-calidad de un empleado. Como empresa, usted querrá contratar al mejor candidato posible, considerando las compensaciones económicas y no económicas ofrecidas.
En el proceso de selección, se debe velar por un ajuste óptimo entre el empleado y el empleador. Para ello, el experto en RR.HH. debe conocer muy bien el contexto laboral, el tipo de tareas a desempeñar y de empleado a contratar.

En el ejemplo del futbol, el contexto está dado por los compañeros de equipo y el tipo de entrenador. La tarea se refiere a la función que va a desempeñar, al esquema de juego y la cultura de la institución (exitismo, nivel de presión, exposición mediática, agresividad, etc.). El tipo de empleado es el futbolista, con una personalidad específica, niveles de ambición, orientación al logro, tolerancia al estrés, fortalezas y debilidades físicas.

La oferta de información válida y transparente es un problema que afecta el mercado laboral del fútbol. Con sistemas precarios para justificar el desempeño de un jugador, la opinión de aficionados, dueños y amigos cercanos adquiere una relevancia mayor a lo que la industria puede soportar. La novela Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game (2003) muestra cómo la estadística cambió el paradigma de búsqueda de las estrellas del baseball en EE.UU.
El mercado del fútbol en Latinoamérica carece de información relevante para tomar decisiones de contratación. Los sueldos se fijan en función del desempeño en un club específico y de la influencia y habilidad de su agente, sin considerar que ese desempeño se dio bajo condiciones que no necesariamente se pueden replicar con el nuevo empleador.

El proceso de selección debe buscar un ajuste preciso del empleado con su cultura laboral, sus compañeros de trabajo y sus jefes. No es solo una cuestión de talento y competencias individuales. Los valores, la personalidad, la presión laboral y la cultura organizacional afectan el desempeño.
También, para saber qué se busca hay que tener buenos análisis de puestos.

Incentivos: En la base de todo contrato laboral está el compromiso implícito de obedecer a la jefatura, a cambio de una compensación económica. Sin embargo, es imposible cubrir toda la transacción psicológica y social en un contrato.
La teoría de la equidad (Adams, 1965) plantea que los empleados comparan lo que ellos ponen en el trabajo con lo que obtienen de él, luego comparan su ratio input-output con otros trabajadores. La motivación de los empleados es significativamente influenciada por la percepción de equidad que tienen de sus recompensas. Si se percibe una injusticia, el trabajador se desmotiva.

En una economía global y cambiante, los empleadores tienen poco margen para equivocarse en el equilibrio óptimo entre rendimiento laboral y compensaciones económicas. Si pagan menos del óptimo, los trabajadores se desmotivan; si se paga más, el negocio arriesga irse a la quiebra. Una solución que reduce riesgo e incertidumbre es alinear los incentivos de empleado y empleador. Se paga un sueldo base pequeño y se compensa con incentivos variables. Si se obtienen los resultados esperados todos ganan, si no, la pérdida del empleador es más acotada.

En un mercado con poca información como en el fútbol los jugadores pueden negociar con varios clubes y agentes a la vez y, como en el póker, pueden inflar las expectativas de su propio desempeño a modo de entregar señales ambiguas a la contraparte.
Los incentivos por desempeño son una muy buena solución cuando la información del candidato es poca. Sin embargo, en la cultura futbolística los jugadores con experiencia evitan los procesos de selección y muchas veces prefieren no iniciar negociaciones a verse expuestos a procesos de prueba y selección. Dura tarea de los gerentes deportivos de los clubes, una industria que tiene altos índices de rotación de cuerpos técnicos.

Rotación de personal: Es el acto de reemplazar a un trabajador por otro. Las causas de la rotación serán una combinación de trabajadores que se jubilan, renuncian, son transferidos o, aunque en menor medida, fallecen. La rotación no siempre es mala, dependerá del punto de comparación con la competencia. Si su negocio es un local de comida rápida, donde los salarios de la competencia están cerca del ingreso mínimo, es esperable que haya alta rotación. Tendrá usted que diseñar su negocio en función de aquello. Altas tasas de rotación demandan sistemas de capacitación efectivos y de bajo costo. Ahora bien, si su competencia logra mantener a sus empleados clave por varios años y usted no, entonces tiene un problema. Usted será menos competitivo, porque el costo de reemplazar trabajadores es alto y la rotación daña también su reputación.

HASTA EL DOMINGO



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Última actualización: 3 de Septiembre de 2018 a las 14:39