BLOG / EMPRESAS FAMILIARES
 
Gonzalo Jiménez
Ph.D.(c) Liverpool, Reino Unido
 
Empresas Familiares
INVESTIGACIÓN UDD: El futuro de los grandes grupos empresariales familiares chilenos
Publicación 2 de 2, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
Los grupos Solari y Matte figuran entre los mejor evaluados por su potencial transgeneracional. Paulmann, Fernández-León y Ponce Lerou, entre los más castigados.
May
29
2016

El legado transgeneracional tiene tres dimensiones clave: las relaciones familiares, los recursos estratégicos y el impacto derivado del “hacer empresa”.



¿Cuál es el potencial de un grupo empresarial familiar de proyectarse en forma transgeneracional, construyendo un legado valioso, perdurable y capaz de seguir creando valor económico, financiero y social en el tiempo?
Click para ampliar la imagen.

Potencial familiar empresarial transgeneracional


¿Qué es un legado? El profesor Timothy Habbershon de Babson College, líder mundial en materia de familias empresarias, lo define como el trabajo de una vida, la parte de una vida que perdura a través del tiempo. El antropólogo Bob Deutsch plantea que la narrativa que asociamos a nuestra historia —éxitos y fracasos— constituye nuestro legado. Por eso es importante preguntarse: ¿qué historia estamos escribiendo? ¿cuál historia perdurará?

Las familias empresarias líderes no solo forman fortunas, hacen empresa y dejan importantes herencias materiales, valóricas y profesionales, que benefician a sus descendientes y al país. Sus historias de auge y caída, esfuerzo, dolor, aciertos y desaciertos, y, a menudo, volver a empezar de cero, son legados de emprendimiento, innovación y creación de valor económico y social, que los trascienden, y que de ser rescatadas y preservadas son fuente de aprendizaje e inspiración para los nuevos emprendedores y las siguientes generaciones.

Sin, embargo, las familias empresarias de clase mundial chilenas pocas veces tienen la oportunidad de recibir una retroalimentación objetiva y realista. De hecho, a menudo los rankings de reputaciones, premios y reconocimientos, parecen más bien galerías de la fama y de la fortuna, que una verdadera retroalimentación sobre su valor agregado al país y menos aún una oportunidad de reflexión y mejora continua.

En este marco, en la UDD en 2015 desarrollamos la investigación “Potencial Transgeneracional de los Grupos Familiares en Chile”, cuyas conclusiones se comentan a continuación.
El legado transgeneracional es un concepto acuñado por Timothy Habbershon para inspirar a las familias a trascender en el tiempo, con el objetivo de proveerles las capacidades prácticas para desarrollar legados perdurables y reconocer los extraordinarios privilegios que les ofrecen sus recursos y visiones, sin dejar de asumir los eventuales peligros que las rodean.

Este legado transgeneracional se construye con tres dimensiones clave: las relaciones familiares, los recursos estratégicos y el impacto derivado del “hacer empresa” que son capaces de lograr.
La pregunta central de nuestra investigación fue: ¿Cuál es el potencial de un grupo empresarial familiar de proyectarse de forma transgeneracional, construyendo un legado valioso, perdurable y capaz de seguir creando valor económico, financiero y social en el tiempo?

La investigación reflejó, entre otros, los siguientes aspectos: alineamiento familiar (carta de navegación compartida); incorporación, desarrollo y retención de sucesores familiares (que refrescan capacidades y evitan que el grupo termine en manos de los mayordomos de palacio); empoderamiento del equipo profesional externo (que refuerza las capacidades de management del grupo interno); posicionamiento ante el mercado del talento ejecutivo (algunos grupos son conocidos por el sistemático maltrato a sus ejecutivos, nadie quiere trabajar en ellos); posicionamiento ante el mercado de capitales (más que la rentabilidad interesa la governance), y el posicionamiento social (ser un ciudadano corporativo serio).

La metodología incluyó seleccionar a un grupo multidisciplinario de encuestados compuesto por líderes de asociaciones de familias empresarias y destacados profesores de empresas familiares y familias empresarias de alto nivel y asesores de estas vinculados a The Family Business Network-Chile; socios de estudios jurídicos y gerentes de auditoras; socios y gerentes de firmas headhunting y outplacement; gerentes de banca corporativa, bancos de inversión, corredoras de bolsa y clasificadores de riesgo, y directores de fundaciones, think tanks y ONGs vinculadas a temas ambientales, políticos y sociales.

CONCLUSIONES


  • Los grupos familiares-empresariales mejor evaluados, son los que han trabajado el alineamiento familiar y la sucesión familiar. Llama la atención que de los 23 grupos analizados, solo cuatro fueron evaluados positivamente respecto a su alineamiento familiar y solo tres acerca de la sucesión familiar. Esta situación se concentra en las cinco familias (Solari, Matte, Luksic, von Appen y Bofill) mejor evaluadas, lo que no es de extrañar si consideramos que aquellas familias que piensan y trabajan con mayor énfasis en su futuro, lo hacen en distintos aspectos que les permiten proyectarse y agregar valor en el tiempo. Y en estos casos cada una ha trascendido a su fundador.

    Del grupo mejor evaluado destacan particularmente las familias Solari y Matte, que se presentan como los grupos familiares-empresariales 2.0 del país. Esta investigación fue previa al caso de la colusión del Confort, por lo que su posicionamiento social podría haber evolucionado desde entonces. Lo mismo para la familia Luksic, que al momento de la realización de este estudio y a la luz de los primeros antecedentes, comenzaba a vincularse al caso CAVAL.
    Por último, llama la atención que familias como Von Appen y Bofill han integrado exitosa y sinérgicamente a sus nuevas generaciones y a gerentes externos.

  • Los grupos peor evaluados no trabajan el alineamiento ni la sucesión familiar. La gran mayoría no ha trabajado ni el alineamiento ni la sucesión familiar. En efecto, se caracterizan por la fuerte presencia de un fundador que acapara todos los espacios, tanto a nivel familiar, como de gobierno corporativo y organización. De cara al mercado, esto siembra serias dudas respecto al futuro del negocio en su ausencia, lo que exige que estos grandes líderes preparen su sucesión. Como ejemplo más reciente, el grupo Claro, tras la desaparición de su fundador, Ricardo Claro.

    En este sentido, no llama la atención que Horst Paulmann, controlador de una de las empresas líder en el retail, aparezca tan castigado, debido —en parte— a las serias dudas que recaen sobre su transgeneracionalidad como grupo familiar, a diferencia, por ejemplo, de la familia Solari.
    Otro es el caso de la familia Fernández-León, respecto de la cual varios analistas estiman que el patriarca basa sus negocios en gran medida en las relaciones personales con sus socios, en las cuales no se visualiza el rol de sus hijos. Habrá que ver en el futuro, cómo estos se insertan.
    Al grupo Ponce Lerou no se ve potencialidades a nivel familiar, gerencial, de gobierno corporativo ni de impacto social.

    Finalmente, y en el extremo más negativo, el grupo Délano-Lavín no logró convencer en ningún aspecto, luego de los hechos ocurridos el último año, lo que ha impactado negativamente en su imagen y potencialidades.


GRUPOS FAMILIARES EVALUADOS
Angelini, Bofill, Claro, Cueto, Délano-Lavín, Errázuriz-Pavez, Fernández-León, Guilisasti, Hurtado-Vicuña, Larraín, Lecaros-Menéndez, Luksic, Marín-Hornauer, Matte, Navarro, Paulmann, Ponce Lerou, Said, Saieh, Solari, Urenda, Von Appen y Yarur.

Caso Steinberg: el legado de un retailer genial


Esta es la historia del mayor grupo retailer de Canadá durante más de 70 años, y de como en el estilo de liderazgo del fundador, Sam Steinberg, se conjugaron en igual medida genialidad empresarial y división familiar, las que terminarían por llevar a la trágica destrucción de su legado.
Sam tenía seis años cuando emigró con su familia desde Hungría a Canadá en 1911, escapando de la pobreza. A los 14 años empezó a dedicarse por completo a la pequeña tienda de abarrotes que Ida, su madre, abrió en un antiguo barrio de inmigrantes. A esa edad y por iniciativa propia, Sam expandió el negocio familiar, reemplazando paulatinamente a su madre en el liderazgo.

Las palabras de Ida “Sam, debes cuidar a los chicos”, le recordaban que el objetivo de la empresa y del dinero para efectuar nuevos negocios, era mantener a la familia unida.
En los años veinte, se casó con Helen, con quien tuvo cuatro hijas. Por entonces, llegó a abrir 30 supermercados en solo cinco años y luego comenzó a desarrrollar centros comerciales en torno a una tienda ancla. Sam manejaba la empresa listada en bolsa como dueño absoluto. Era el clásico empresario en el centro de todo que impulsaba a la compañía a crecer con su energía y visión. Se decía que tenía un sentido de los negocios que bordeaba en la genialidad; trabajólico, intolerante y ególatra, hacía muy difícil trabajar para él. Confiado en sus capacidades y vigor, Sam evadió reiteradamente el problema de su sucesión a pesar de las presiones para preparar una sucesión clara y ordenada.

A pesar del notable ejemplo de su madre, Sam jamás consideró a sus cuatro hijas como sucesoras. Finalmente, nombró a su yerno Mel Dobrin como CEO de Steinberg Inc., a pesar de su reconocida falta de talento y liderazgo, y él siguió ejerciendo el poder hasta su muerte, de un ataque al corazón en 1978. Había partido el alma y padre de la empresa y comenzó un verdadero drama corporativo y familar.
El yerno pasó a ser el presidente y nombró primero a un veterano brazo derecho de Sam, y luego a un externo como consecutivos CEO, pero ambos salieron rápidamente al atraer la furia de Mitzi, la hija mayor, quien se había convertido en la jefa de facto de la familia y centro del poder de Steinberg Inc. A principios de los 80, la cadena de tiendas Steinberg había perdido terreno y ocupaba el tercer lugar en la lista de retailers.

En 1983, Irving Ludmer, antiguo favorito de Sam con mucha “calle” que se había convertido en uno de los inmobiliarios más ricos de Quebec, regresó a Steinberg como CEO, en un momento de profunda crisis y necesidad de cambios urgentes. Sus desencuentros con Mitzi llegaron a tal que consiguió que el directorio encabezado por Mel, el marido de Mitzi, lo respaldara.
Relegada a un segundo plano, Mitzi comenzó a buscar la forma de vender la cadena Steinberg Inc. y sostuvo una abierta lucha por romper el bloque de control del patrimonio de su madre y hermanas. La encarnizada lucha familiar, pasó a ser de conocimiento público y el mercado comenzó a presentir una adquisición en ciernes.

El último año y medio de Steinberg Inc. estuvo marcado por batallas por el control. Finalmente, en 1989, setenta y un años después de que Ida Steinberg abriera su primera tienda de abarrotes, Steinberg Inc. desaparecía al ser adquirida por la suma de US$ 1.300 millones.
Este caso muestra que las familias empresarias deben conciliar destrezas funcionales de negocios con el desarrollo de habilidades relacionales si de verdad quieren aspirar a construir un legado transgeneracional.

La ayudante del curso es Daniela Ricke, socióloga UC.

PRÓXIMO DOMINGO: ESTRATEGIA



ÚLTIMOS COMENTARIOS
Deja tu comentario:
Nombre*:   
E-mail*:   
Validador*:   captcha
   
Mensaje*:  
  500 Caracteres restantes.
   

Última actualización: 12 de Noviembre de 2018 a las 17:43