BLOG / LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL CAMBIO
 
Érica Salvaj
Ph.D. IESE Business School, España
 
Liderazgo y Gestión del Cambio
EMPRESAS: Los errores más comunes de los líderes en la toma de decisiones
Publicación 2 de 4, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
Es sorprendente observar las limitaciones y escasas habilidades que los ejecutivos tienen para enfrentarse a situaciones de cambio.
May
15
2016

El líder tiene que realmente sentir y creer que tiene control sobre una situación y que puede transformarla.



La probabilidad de éxito de un proceso de cambio organizacional se incrementa cuando los líderes mejoran el aprendizaje y la efectividad del equipo que lidera el cambio.
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Por qué fracasan las iniciativas de cambio organizacional


A medida que se incrementa la velocidad de cambio en el mundo de los negocios, el retorno para las empresas que son capaces de adaptarse es cada vez más alto y significativo. Es por ello, que el objetivo final de todo líder es justamente transformar las organizaciones con la mayor celeridad posible para que se adecuen a los cambios en el contexto. Esto no es una tarea sencilla, porque las empresas se estructuran para ser estables e inalterables.

“DARLE LA VUELTA” A UNA EMPRESA
Es fascinante y al mismo tiempo sorprendente observar las limitaciones y escasas habilidades que los ejecutivos tienen para enfrentarse a situaciones de cambio organizacional. La mayoría de ellos no se encuentra preparada para esta experiencia inédita que implica “darle la vuelta” a una empresa. Por ello, muchos de los esfuerzos para cambiarlas terminan en fracasos.

En el corazón de muchos de estos fracasos de cambio organizacional radica la incapacidad que tienen los líderes para gestionar los procesos de toma decisiones. Esta es una poderosa habilidad y herramienta a la hora de transformar las empresas. ¿Pero cuáles son los errores más frecuentes que los líderes cometen en la gestión del proceso de toma de decisiones?

1 NO CREEN LO SUFICIENTE EN SU CAPACIDAD PARA CONTROLAR Y TRANSFORMAR SUS EMPRESAS.
Cuando hablamos de gestionar el proceso de toma de decisiones nos estamos refiriendo a la habilidad de ejercer control sobre nosotros y nuestro entorno. Los experimentos en el campo de la psicología y la psicología social demuestran que, para que un individuo no se sienta incapaz, inepto para generar colaboración, tiene que realmente sentir y creer que tiene control sobre una situación y que puede modelarla y modificarla. Muchos líderes de negocios fallan en este crucial primer paso, pues, al no creer lo suficiente en sí mismos, están socavando su propia motivación, deseo y decisión para liderar un cambio. Por lo tanto, la primera gran decisión de un líder es creer en sí mismo y su capacidad para modelar y transformar su entorno.

2 NO EVALÚAN NI SELECCIONAN ADECUADAMENTE LAS OPCIONES DISPONIBLES PORQUE NO SON CONSCIENTES DE LOS SESGOS INDIVIDUALES QUE AFECTAN SUS DECISIONES.
A lo largo de todo el proceso de cambio, los líderes y su equipo deben tomar importantes decisiones y optar por cursos de acción. Por ejemplo: en la planificación estratégica se definen la misión de la empresa, la distribución de los recursos para conseguirla o la selección de las personas adecuadas para implementar los cambios que requiere la nueva estrategia.

El estudio de múltiples cambios empresariales fallidos ha demostrado que existen sesgos cognitivos que tienden a ser ignorados y que afectan negativamente el proceso de evaluación y selección de las decisiones de los líderes y de su equipo.
Los tres sesgos más
frecuentes suelen ser:

• Exceso de confianza: Los líderes tienden a depositar demasiada confianza en su propio criterio, habilidades, experiencias y capacidades. Los ejecutivos deben encontrar un equilibrio en el nivel de confianza que depositan en sí mismos y en sus decisiones.

Si bien es necesario que quienes lideran procesos de cambio, actúen de forma determinante cuando se enfrentan a un desafío para poder inspirar a otros, el exceso de confianza puede ser muy peligroso. Muchos ejemplos de fracaso estrepitoso de cambio organizacional tuvieron que ver con esto.

Para combatirlo, los líderes deben buscar información que sea contraria a sus propias visiones entre los miembros del equipo, motivar entre sus subordinados el disenso constructivo, que estos planteen sus puntos de vista y que nadie esconda las malas noticias.

• Efecto de los costos hundidos: Es la tendencia que suelen tener los líderes de incrementar su compromiso y determinación hacia un curso de acción en el cual ya han hecho sustanciales inversiones de tiempo, dinero y otros recursos. A menudo, los ejecutivos se empecinan y se comprometen demasiado con ciertos proyectos o actividades a pesar de tener resultados malos. Ellos debieran comportarse racionalmente y basarse en los costos y beneficios marginales de sus acciones. La inversión efectuada previamente que no es recuperable, es un costo hundido y no debe afectar la decisión actual.

• Tendencia a sobreestimar la probabilidad de que se repitan eventos recientes: Los líderes y su equipo tienden a darles mucho énfasis a la información y a la evidencia que tienen más a mano cuando toman decisiones en procesos de cambio organizacional. Una forma particular de este sesgo tiene que ver con depositar demasiada atención a los hechos o eventos recientes.

Para evitar este sesgo, los líderes tienen que ser capaces de tomar perspectiva a la hora de decidir, y basarse en datos que abarquen largos períodos.

3 NO CONSTRUYEN ENTORNOS QUE PERMITAN LA COOPERACIÓN Y EL FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS
En instancias de cambio organizacional, los líderes deben crear entornos que permitan el aprendizaje. Los líderes suelen no ser conscientes de que su responsabilidad es establecer las reglas de funcionamiento de un equipo y que estas reglas se respeten y apliquen.

Para que los equipos de trabajo aprendan, tienen que ser capaces de colaborar, discutir abiertamente los temas importantes, intercambiar información y desafiar los supuestos reinantes en caso de ser necesario.
La ausencia de estos comportamientos de aprendizaje reduce la efectividad de los equipos y no permite identificar y superar los sesgos cognitivos que afectan la toma de decisiones de los individuos.
¿Por qué los equipos fallan en discutir los problemas y sus preocupaciones abiertamente? ¿Por qué no aprenden? La evidencia sugiere que la carencia de seguridad psicológica del equipo disminuye su capacidad de aprendizaje, afectando la calidad de las decisiones.

La seguridad psicológica permite que los miembros del grupo tengan confianza mutua y que no crean que serán penalizados o dejados al margen por manifestar opiniones contrarias a las visiones que prevalecen en un equipo. Esta condición permite el disenso constructivo que es necesario para evitar los sesgos individuales.

Son tres las condiciones que impactan en el desarrollo de la seguridad psicológica de un equipo. Primero, la percepción de diferencias de estatus dentro del equipo impacta negativamente sobre la seguridad psicológica, por ello es fundamental que el líder establezca que todas las opiniones de los miembros del equipo son válidas e importantes. Segundo, el nivel de soporte, seguimiento y entrenamiento que el líder da a sus subalternos para que el grupo de personas que toma las decisiones funcione como un verdadero equipo tiene un impacto positivo sobre la seguridad psicológica. Finalmente, la capacidad del líder para generar familiaridad entre los miembros del grupo también tiene un impacto positivo.

Concluyendo, la probabilidad de éxito de un proceso de cambio organizacional se incrementa cuando los líderes mejoran el aprendizaje y la efectividad del equipo que lidera el cambio. Como indica la Figura 1, para que esto suceda deben darse tres condiciones:

• Decisión del líder de creer en sí mismo y su capacidad para modelar y transformar su entorno.

• Evaluación y selección adecuada de las opciones disponibles porque se gestionan los sesgos individuales que afectan la toma de decisiones.

• Construcción de entornos que permiten la cooperación y el aprendizaje de los equipos.



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El exceso de confianza en acción: ingenieros optimistas... pero equivocados


El exceso de confianza y de creer exageradamente en nuestras capacidades suele afectar la calidad del proceso de toma de decisiones. Este sesgo puede ser especialmente relevante entre personas con altos niveles de formación que están sometidas a sistemas de evaluación exigentes, por ejemplo, los ingenieros.

La Figura 2 muestra las autoevaluaciones de desempeño de ingenieros de dos empresas de tecnología. Cada fila indica el porcentaje acumulado de ingenieros de la empresa que cree que su desempeño ranquea igual o sobre el percentil listado a la izquierda, en comparación con sus pares. Sorprendentemente, el 32% de quienes respondieron a esta encuesta en la Empresa A y el 42% en la Empresa B sienten que su desempeño ranquea en el 5% superior en relación a sus pares. ¡Este es un excelente ejemplo de exceso de confianza!

¿Cómo creen que afectará este sesgo a la toma de decisiones de estos individuos en lo que se refiere a desarrollo de nuevos productos? ¿Se imaginan el resultado que tendría una estrategia basada en las decisiones y opiniones de estos ingenieros? Probablemente, los resultados serían mucho menores de lo planificado por ellos.

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Última actualización: 12 de Noviembre de 2018 a las 17:43