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Gonzalo Jiménez
Ph.D.(c) Liverpool, Reino Unido
 
Gobierno Corporativo
GOBIERNO CORPORATIVO El actual desafío de los directores de empresas: management, capital y talento
Publicación 2 de 3, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
Las empresas chilenas se están moviendo a integrar la viabilidad con la legitimidad. Pero cuidado con convertirse en legítimamente inviables.
May
08
2016

En Chile, coexisten una governance familiar, de fundadores y sucesores, y una fiduciaria, liderada por impersonales inversionistas institucionales.



El directorio debe realizar su labor como orquestador, reconociendo su innegable vinculación con alguna de las tres facciones, y sin desconocer su responsabilidad de estar alerta y de actuar reflexivamente.
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Tres dimensiones del gobierno corporativo en tensión


La semana pasada culminó una vez más el ritual anual del gobierno corporativo: AFPs, accionistas, presidentes, directores, CEOs y gerentes se dieron cita en la junta anual de accionistas de las sociedades anónimas, y lo que en esa instancia se dijo, escribió y decidió, y a quienes se nombró en los directorios, e incluso, quienes quedaron en la banca o las figuras emblemáticas que salieron del loop directivo fueron noticia. Y no podría ser de otra forma, pues ellos son los actores principales del gobierno corporativo que tiene tres dimensiones clave —capital, management y talento— y no podría faltar, el director de orquesta u orquestador estratégico de estas, el directorio.

Hay un delicado e inestable equilibrio entre estas tres facciones, como lo han expuesto con claridad Aguilera y Jackson (2008). Es el desafío del directorio arbitrar, sinergizar y orientar a la creación de valor las relaciones y —reconozcámoslo— tensiones entre management, capital y talento. Lo interesante que nos enseña la sociología económica es que el enfoque (y el alineamiento) de cada uno de estos tres estamentos está fuertemente influido por factores institucionales, que difieren mucho más de lo que podríamos sospechar entre diferentes países, industrias y organizaciones.

Para entender la interacción de estas fuerzas institucionales, es clave la ideología político-económica imperante en el país. Los profesores de las universidades de Harvard y Londres Peter Hall y David Soskice, respectivamente, distinguen entre diversas variedades de capitalismo, en particular, entre las que llaman: Economías de mercado liberales (típicamente anglosajonas), las economías de mercado coordinadas (Japón, Alemania y países nórdicos) y una menoscabada variedad híbrida, mediterránea. ¿Dónde queda Latinoamérica? Ben Ross Schneider, del MIT, las denomina economías de mercado jerárquicas. Y a Chile lo considera el líder en libertad económica convergiendo hacia los mercados liberales y debatiéndose entre una governance familiar de fundadores y sucesores, los controladores, y una governance fiduciaria, liderada por impersonales inversionistas institucionales, de vocación minoritaria. Estos aspectos no predeterminan ni convierten en robots preprogramados a los líderes ejecutivos, pero sí influyen fuertemente en la orientación del management al igual que las carreras predominantes entre la élite profesional. Piense en el perfil comercial de los CEO norteamericanos o el background financiero-liberal Oxbridge de los británicos, en los técnicos Doktor Ing. alemanes y la élite de las grandes écoles de ingeniería de Francia.

Respecto del capital, resulta clave el grado de respeto a los derechos de propiedad del país y la estabilidad de las reglas del juego, así como las redes que vinculan a accionistas, directores y gerentes entre sí, y las propias características del sistema financiero nacional, en particular la profundidad, eficiencia, pureza y transparencia del mercado de capitales local. En esto juegan un rol vital el respeto de formas y de las buenas prácticas de los “dueños”, así como el profesionalismo y ética de los inversionistas institucionales.

El talento se encuentra determinado institucionalmente por factores tales como el tipo de habilidades requeridas en la organización, para lo cual cabe preguntarse si son genéricas y abundantes en el mercado laboral o especializadas y escasas, lo que repercute fuertemente en su poder relativo; la inclusión de trabajadores en comités paritarios y otros órganos internos; así como la orientación, representatividad y actualización de sus organizaciones sindicales, y la postura proempresa o político-partidista de estas.

INSOSPECHADAS ALINEACIONES
La conjunción de estos elementos lleva a que se produzcan alineamientos no evidentes entre estas facciones, las que varían según el país, la industria, la regulación, y la institucionalidad sectorial, y los propios actores involucrados, pudiéndose observar en materia de governance evidentes e insospechadas combinaciones con las que debe lidiar el directorio, a saber: capital y management alineados entre sí (socios muy presentes y activos en tensión con sindicatos); capital y talento alineados entre sí (por ejemplo, clínicas con socios que son médicos practicantes que se oponen a metodologías de management); talento y gerencia alineados y sobrempoderados frente a accionistas ausentes o lejanos (empresas estatales), y capital, management y talento alineados entre sí, pero ajenos a lo que está ocurriendo en el entorno social y ambiental.

En este complejo contexto sistémico, el directorio debe realizar su labor como orquestador, alineador y articulador, reconociendo su innegable vinculación con alguna de las tres facciones, y sin desconocer su responsabilidad de estar presente, alerta y actualizado, y de actuar reflexiva y decididamente.

¿En qué consiste dicha labor? Primordialmente en asegurar la viabilidad y la legitimidad de la organización. En los mercados más liberales tiende a primar la viabilidad, y en los coordinados la legitimidad. En economías como la chilena la experiencia directiva reciente muestra que estamos moviéndonos de manera de integrar ambos polos, pues ya no basta con ser exitosos empresarialmente, además hay que ser respetado y valorado socialmente, pero es bueno recordar que también puede ocurrir al revés y que definitivamente no es deseable convertirse en legítimamente inviable.

ARTÍFICE DE LA CREACIÓN DE VALOR
El rol del directorio es ser el artífice de la creación de valor social y económico, y sus herramientas son mantener el equilibrio entre estos dos objetivos; definir y evaluar su propia labor, rayando (y respetando) la cancha del gerente general, y haciendo a este responsable por la gestión de la empresa, asumiendo a su vez la responsabilidad por la conducta de la organización ante su entorno social y ambiental.

Caso: De lágrimas de cocodrilo a la vida del oso, ¡el directorio entregó la empresa!


Este es el caso real de una empresa latinoamericana a la que llamaremos Zoya, productora líder de petróleo fundada por un visionario empresario, quien tenía una política de incorporar y empoderar a gerentes brillantes, técnicos, rudos y seguros de sí mismos, orientados al negocio, la producción y a los resultados, más que a las personas o las relaciones, y de ninguna manera al medio ambiente, ni menos a la sociedad.

Estos profesionales eran liderados por el más capaz y duro de los ejecutivos, CEO de Zoya, quien solo respetaba al “Gran Patrón”, quien a su vez le tenía la mayor de las confianzas y lo trataba como a un hijo predilecto. Temido y admirado, su palabra era ley.
Cuando llegó el momento de establecer una nueva planta de procesamiento en una zona relativamente alejada y selvática, la población del sector reaccionó al comienzo encantada de las fuentes de trabajo, aunque los productores de artículos de cuero de cocodrilo locales veían con preocupación la eventual contaminación del pantano vecino con residuos de petróleo. Sus débiles reclamos, crecientes en volumen en el tiempo, fueron considerados por las autoridades locales, quienes infructuosamente intentaron comunicarse con los ejecutivos de la planta, sin ser jamás recibidos. La planta se erigía cual fortaleza en territorio hostil de espaldas a la comunidad.

El día que los líderes de una ONG local afiliada a Greenpeace se encadenaron a la planta disfrazados de cocodrilos, armando una torre petrolera forrada con las pieles de cocodrilos muertos en el pantano, la prensa nacional se hizo presente, y las fotos dieron la vuelta al mundo en las redes sociales. El epílogo fue la clausura de la planta por parte de las autoridades, la pérdida de la enorme inversión y la salida del CEO de la compañía.

Casi simultáneamente falleció el fundador, y el directorio compuesto por muchos de los tradicionales “hombres del grupo” se vio ante la disyuntiva de tener que nombrar a un nuevo CEO. Para estos efectos se buscó dentro de la compañía a quien contaba con más inteligencia emocional, encanto personal y habilidades diplomáticas.
El nuevo CEO pidió recursos a su directorio, el cual se apresuró a darle un amplio presupuesto financiado por el rally global de los commodities, para invertir en asesores de comunidades, agencias de comunicaciones, asuntos públicos, y crear —recién— un área de recursos humanos, e intentar abrir la empresa a la sociedad, y comprometerse a hacerla socialmente responsable.

Este caso podría tener un final feliz si la empresa no hubiese empezado a caer desde entonces en una espiral de decadencia lenta, invisible e inexorable. El directorio inmovilizado por el temor a caer nuevamente en falta ante la comunidad dio claras instrucciones de que no quería problemas. Los ejecutivos lo entendieron rápidamente pasando de la cultura de la austeridad a la de dilapidación, mientras veían sus sueldos crecer cada año y sus bonos multiplicarse hasta por 10.

La organización lo entendió también. Se volvió lenta, burocrática y asegurada, nadie quería correr riesgos. El medio social no se quedó atrás y la empresa se ha convertido desde entonces en el banco predilecto de la extorsión sistemática de algunos vecinos e incluso alcaldes poco honestos, que no dudan en adelantar exigencias desmedidas sin que exista voluntad de poner las cosas en su lugar. El resultado final ha sido una baja sostenida en el precio de las acciones, mientras algunos ejecutivos fieles a la memoria del fundador se cuestionan cómo el directorio no ha sido capaz de ver lo que está ocurriendo.
Este caso refleja no solo situaciones de escándalos ambientales y las mayores expectativas de los stakeholders externos y reguladores que han producido un aumento de exigencia en las responsabilidades de los directorios, aumentando la accountability corporativa, sino el riesgo de las reacciones extremas.

¿La lección? Que tan grave como la excesiva introversión es la sobrerreacción de los directorios a las presiones externas, sobre todo cuando no ocurre por un convencimiento intrínseco de la necesidad y conveniencia de un cambio en su gobierno corporativo, sino por temor o comodidad. Lo primero los lleva a mantener estructuras, procedimientos y paradigmas obsoletos, lo segundo a abandonar todos sus principios, políticas y prácticas, en ambos casos perdiendo la oportunidad de realizar introspecciones creativas, generadoras de nuevas realidades. Hoy se hace vital preguntarse continuamente qué está ocurriendo. Lo cual exige reinterpretar la complejidad de la organización como actor social en un entorno orgánico y dinámico.

La ayudante del curso es Daniela Ricke, socióloga UC.

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Última actualización: 3 de Septiembre de 2018 a las 14:39