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Carlos Albornoz
Ph.D. FIU, EE.UU.
 
Recursos Humanos
SELECCIÓN DE PERSONAL: Predecir el desempeño laboral
Publicación 3 de 4, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
Si la mitad de los contratados finalmente no cumple con las expectativas, es hora de cambiar el método de selección de personas.
Oct
11
2015

Un aumento en la rotación podría explicarse por un mal jefe y no por la incapacidad del sistema para detectar a los que se irán pronto.



Lo relevante en selección de personal es la consistencia entre lo que usted quiere evaluar y la herramienta que utilizará para determinar si el candidato tiene la competencia esperada.
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Método de selección: A veces es mejor usar una moneda


Todas las empresas tienen un método de selección de personal. Podrá ser más o menos científico, pero todas lo tienen. Será 100% recomendación de un conocido, 100% intuición del dueño o un proceso subcontratado a un externo. Pero toda empresa que desvincule y contrate debe tener algún método de selección de personal. Sean o no conscientes del proceso, alguien decide a quién contratar porque rara vez hay un solo candidato para un puesto.

El principal objetivo en la selección de personal es predecir el desempeño que tendrá la persona a contratar. Como empleador usted quiere que rinda de manera sobresaliente. Para que un proceso de selección valga el esfuerzo, debe predecir con probabilidad mayor a 50%. Eso significa que más de la mitad de los trabajadores seleccionados a través de su método cumple con los estándares esperados.

Si su método no logra al menos entregar un 51% de trabajadores de desempeño esperado o superior, mejor utilice la moneda al aire y decida en función del azar. Si es cara los contrata y si es sello no, o viceversa. La consistencia de la moneda lo llevará, al cabo de unos años, a acertar al candidato correcto la mitad de las veces que tenga que tomar la decisión.

Si bien lanzar una moneda le puede parecer un chiste y muy poco profesional, si lo piensa científicamente, tiene más lógica usar una moneda que guiarse por un proceso de selección sin fundamentos. Si su proceso de selección no tiene lógica, es posible que la moneda al aire le ahorre mucho dinero. Al menos va a elegir la mejor alternativa en el 50% de los casos y no va a incurrir en gastos de reclutamiento y selección.

ATENCIÓN CON LOS PREJUICIOS
Las decisiones humanas están llenas de prejuicios infundados sobre el desempeño laboral. Escoger al azar es más racional que escoger basado en ideas infundadas. Si la selección de personal está basada en prejuicios y estos son erróneos, va a excluir el talento y se va a quedar con el estereotipo.

¡Cuidado! La discriminación es ilegal en muchos lugares del mundo. Por ejemplo, en EE.UU. los grupos minoritarios están protegidos por el Title VII of the Civil Rights Act of 1964: Si la empresa no es capaz de demostrar que la decisión de contratación estuvo basada en datos y no en prejuicios religiosos, raciales, sexistas o contra los ancianos, sus candidatos lo pueden llevar a la corte a demostrar qué elementos guiaron su contratación.



Si se escoge según prejuicios erróneos, se puede dejar fuera el talento.
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QUÉ PEDIR
Para saber qué tan efectivo es su proceso de selección debe primero establecer qué le va a pedir al sistema. Usted podría conformarse solo con bajas tasas de rotación. Es decir, que los trabajadores contratados no renuncien antes de 12 meses. O podría pedir, además, trabajadores poco conflictivos y de alto desempeño.

Digamos que para usted el óptimo es que las nuevas contrataciones cumplan criterios de alta permanencia, baja conflictividad y alta eficiencia en sus funciones técnicas. Eso significa que en su empresa las nuevas contrataciones deben durar al menos 12 meses, recibir dos o menos amonestaciones por conflictos en el primer año de contrato y recibir evaluaciones de sus jefes que los ubiquen en el 25% superior entre sus colegas.

Antes de entrar en el detalle de cómo diseñar un sistema de selección es relevante aclarar que para medir la efectividad del proceso de selección habría que aislar correctamente las variables, cosa que nunca es fácil en ciencias sociales.
Aislar variables significa poder atribuir la causa de un efecto al factor correcto y no a una distorsión o algo que confunda el análisis. Por ejemplo, un aumento de las tasas de rotación en un área de la empresa podría estar explicada por un mal jefe y no por una incapacidad del sistema para detectar oportunamente a aquellos trabajadores con menor probabilidad de renunciar antes del año.

Identificar conocimientos, habilidades, talentos y otras características (CHTO)


El domingo pasado hablamos del análisis de puestos como herramienta fundamental de la gestión de RR.HH. Este análisis nos permite comprender las tareas que debe ejecutar un trabajador. Y a partir de las tareas se identifican los CHTO: conocimientos, habilidades, talentos y otras características que deben tener los trabajadores para desempeñarse correctamente en un puesto determinado.

Para cada tarea del inventario, el experto en RR.HH. identifica qué CHTO requiere tener el trabajador para desempeñarse de manera sobresaliente. Una vez que sabe lo que busca, podemos comenzar a construir la batería de pruebas que pueden ayudar a escoger bien.
Como ejemplo elegimos tres tareas del inventario de un trabajador cuya descripción de cargo incluye monitorear el mercado y entregar información telefónica a potenciales clientes que buscan arrendar centros de eventos.

Sabemos que el inventario de tareas para este trabajador debería incluir al menos 30 tareas, pero solo revisaremos tres. Estas son:

a. “Llamar a la competencia para cotizar arriendo de salones para eventos de empresas”,
b. “Registrar los precios de la competencia en Excel y entregar reporte mensual a su jefatura”,
c. “Atender requerimientos telefónicos de potenciales clientes.

Estas tareas requerirían de los siguientes CHTO:

C1.1: Saber qué tipo de elementos incluye una cotización de salones de eventos.
C1.2: Conocer las categorías de clientes que usan servicios de salones de eventos.
C1.3: Conocer los componentes de un menú típico en un evento de empresas.

H1.1: Saber sumar y sacar promedios.
H1.2: Saber usar Excel.
H1.3: Recabar información faltante al momento de hacer cotizaciones de la competencia.

T1.3: Comprender la necesidad de los clientes que piden información telefónica.
T1.3: Cerrar negocios cuando sea posible.

O1.1: Disponibilidad de trabajar sábados por la mañana y un domingo al mes.

Una vez que hemos identificado los CHTO involucrados podemos crear la batería de instrumentos que permitan testear si el candidato posee las capacidades para desempeñarse en el puesto de manera sobresaliente.
Para cada CHTO, usted debe identificar una manera de saber si el candidato tiene o no dichos CHTO. Por ejemplo, ¿De qué manera podríamos saber si el candidato posee el C1.1? Sugiero una manera simple, pida al trabajador que escriba en un papel los elementos de contiene una cotización de salones de eventos. ¿De qué manera podríamos saber si el candidato posee el H1.3? Simulando una conversación con un cliente para ver su capacidad de recabar información faltante. ¿Y para T1.3? Chequeando referencias. Llame a sus empleadores anteriores o a clientes del candidato y pida la evaluación de ellos.

Algunas de las herramientas simples y baratas de usar para selección de personas son las simulaciones, entrevistas, referencias, y pruebas escritas.
En las simulaciones usted puede recrear una situación típica y ver cómo reacciona el empleado. O podría ir más allá y ponerlo detrás de una llamada real o de un cliente real y ver cómo el candidato se maneja en una situación típica.

En las entrevistas usted puede pedir al candidato que relate cómo ejecuta cierta tarea o que le “recite” los componentes de un menú típico. De esa manera, usted puede testear si tiene o no el conocimiento que el puesto requiere.
Las referencias son una excelente fuente de información, estas personas ya conocen a su candidato y le pueden decir lo que vieron. La evidencia indica que los jefes usualmente entregan información verídica de sus ex empleados.

Las pruebas escritas pueden servir para testear manejo básico de matemáticas o conocimiento necesario para el puesto. Son baratas de aplicar y se pueden hacer on line.
No hay mejor predictor del futuro que el pasado. Saber las competencias que su candidato ha adquirido antes le permitirá saber cómo se va a comportar en el futuro. Si bien el desempeño depende del contexto, si un trabajador no tiene los CHTO para desempeñar bien el puesto, los resultados no van a llegar aun cuando exista el mejor contexto laboral.

Independiente de encontrar exactamente el instrumento válido y confiable para evaluar CHTOs, lo relevante en selección de personal es la consistencia entre lo que usted quiere evaluar y la herramienta que va a utilizar para determinar si la competencia está o no presente en el candidato.

HASTA EL DOMINGO



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Última actualización: 3 de Septiembre de 2018 a las 14:39