BLOG / ESTRATEGIA
 
Jorge Ardiles
Ph.D. IESE Business School, España
 
Estrategia
EMPRESAS: Estrategia competitiva y estrategias funcionales
Publicación 4 de 4, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
Hoy veremos paso a paso las etapas que debe seguir la empresa para definir el rumbo de cada negocio.
Ago
23
2015

Actualmente el control de gestión es mucho más que el mero control presupuestario y debiera materializarse como actividad continua.



Implementar la estrategia implica diseñar diversos sistemas y la estructura, y lograr el cambio a través de las personas.
Click para ampliar la imagen.

Diagnóstico, formulación, implementación y control de gestión


La estrategia competitiva está asociada a un determinado negocio y su decisión corresponde al gerente de este último, siendo aconsejable la aprobación definitiva por parte de los propietarios de la empresa (dueños o directorio) con el fin de asegurar coherencia. Debe ser entendida como un patrón de decisiones con el que se alinean todas las decisiones del nivel operativo. Su finalidad consiste en maximizar la rentabilidad, ya sea social o privada según corresponda. Se pueden establecer cuatro actividades secuenciales que, en su conjunto, tipifican lo que se denomina gestión estratégica competitiva. Estas actividades son:

1. Análisis y diagnóstico estratégico: Tiene como finalidad la determinación de la(s) ventaja(s) competitiva(s), aquello que permite que un negocio tenga rentabilidades sobre la media del sector. Las actividades de esta etapa son:

  • Definición de la misión del negocio: Es una declaración general relativa al direccionamiento que se le pretende dar al negocio. Se expresa como una descripción de las necesidades a satisfacer, los productos o prestaciones, y la cobertura geográfica, tanto del negocio actual como del futuro. Se debe hacer una identificación de las competencias distintivas y definir el modo de conseguir un liderazgo competitivo.
  • Análisis externo a nivel del negocio: Es la aplicación del modelo de las cinco fuerzas de competitivas (Porter) en el cual se analiza la intensidad de la rivalidad entre competidores directos, las amenazas de nuevos participantes y de sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y de los compradores. Adicionalmente, es importante estudiar lo que se denominan las fuerzas impulsoras, tales como: las variaciones a largo plazo de las tasas de crecimiento; las innovaciones en prestaciones, en otras variables de la mezcla comercial, en procesos y en tecnología; entradas o salidas de empresas importantes, y cambios del macroentorno, etc. Lo anterior con el fin de ver los niveles de correlación entre dichas fuerzas impulsoras y las variables estudiadas en el modelo de Porter para un análisis dinámico.
  • Escrutinio interno a nivel del negocio: Es el análisis del conjunto de factores que determinará la posición competitiva que va a adoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. El análisis debe hacerse a nivel de cada negocio y no de empresa como un todo. Es necesario reconocer las actividades del negocio, separándolas en etapas estratégicamente relevantes. Esto se hace usando como marco la cadena de valor. Muchas veces se mal entiende este instrumento y solo se utiliza a nivel descriptivo. Lo importante es utilizarlo como un modelo de análisis comparativo entre el negocio y los competidores relevantes dentro del sector, corregido por tamaño.
    Adicionalmente es recomendable utilizar la matriz de posición funcional como instrumento de análisis cuantitativo, lo que consiste en determinar indicadores funcionales del negocio para compararlos con los de los competidores relevantes. Por último es ideal utilizar un modelo de valoración general para cuantificar todos los aspectos cualitativos del análisis y diagnóstico previos.

    2. Formulación de una estrategia competitiva genérica: Consiste en ubicar la posición del negocio dentro de una matriz de doble entrada, en donde por un lado vemos si la ventaja del negocio está determinada por margen o por rotación, lo que debemos cruzar con los objetivos de la misión del negocio (necesidad, satisfactor, ámbito geográfico). Como vemos en la Figura 1, al cruzar las ventajas con los objetivos de la misión, en sus dos entradas, amplia y limitada, la matriz genera las cuatro opciones de estrategia competitiva: diferenciación, bajo costo, focalización en diferenciación y focalización en bajo costo.

    3. Implementación: Es el conjunto de actividades y decisiones derivadas de la estrategia competitiva que permitirán lograr la posición futura deseada. Básicamente se pueden establecer dos grandes grupos de actividades. El primero corresponde al diseño de sistemas (de información, decisión, control e incentivos) y de la estructura organizacional del negocio. El segundo, al cambio a través de las personas, que consiste en lograr que este sea difundido, entendido, aceptado, valorado en términos afectivos positivos, para la generación de las conductas adecuadas a las necesidades estratégicas.

    4. Control de gestión: Es el conjunto de mediciones que permite visualizar los niveles de avance hacia la posición futura deseada. La idea es detectar, analizar y corregir a la brevedad eventuales desviaciones. Actualmente el control de gestión es mucho más que el mero control presupuestario y debiera materializarse como actividad continua, idealmente utilizando cuadros de mando integral o Balanced Scorecard.

    ESTRATEGIAS FUNCIONALES
    En términos simples las estrategias funcionales consisten en decidir dentro de un negocio, cómo desde cada función (comercial, producción, personal y finanzas) se puede contribuir a la formación de la ventaja competitiva, y posteriormente, a su potenciamiento o al menos a su sostenimiento. En términos muy directos las estrategias funcionales están relacionadas a los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva: Logros superiores en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer las necesidades del beneficiario.



    Click para ampliar la imagen.

    Tres tipos de información


    Con el fin de minimizar el riesgo en los procesos decisionales de carácter estratégico, se hace necesario contar con al menos tres tipos de información vital (Figura 2):

    1. Información de las decisiones previas del primer nivel decisional, con las cuales debemos ser coherentes y que indicarán direccionalidades, intencionalidades y restricciones, para cada negocio

    2. Información del entorno directo con el fin de poder establecer las necesidades, conductas, gustos, preferencias, capacidad y disposición a pagar de los compradores, los competidores directos, sustitutos y potenciales y los proveedores (Figura 3).
    La información del macro entorno (país) se refiere especialmente a las variables no-mercado, tales como lo político, entendido como los actos de gobierno que activan, regulan y controlan a los entornos directos donde operan los negocios; lo social, especialmente en cuanto a cuáles son las estructuras sociales de importancia que se relacionarán con el negocio y el nivel de desarrollo social de las personas de la cobertura geográfica definida, y lo cultural, en lo que dice relación con los manifestantes de la cultura, tales como el leguaje, los símbolos, las costumbres y tradiciones y las creencias.



    Click para ampliar la imagen.

    En el nivel del supra entorno (el resto del mundo) interesan los mismos elementos previos.
    En las variables “mercado” lo relevante es lo económico, especialmente la concentración y equilibrio de los proveedores, los competidores directos y los compradores y el nivel de desarrollo económico del ámbito geográfico.

    3. Información específica de las áreas funcionales que indicarán los límites de los recursos con que cuenta el negocio, tales como los financieros y tecnológicos y el capital intelectual.

    DESARROLLO DE LA ACCIÓN
    Luego de formuladas las correspondientes estrategias, es necesario tomar decisiones de carácter operativo, como el conjunto de acciones que permita la implementación de las estrategias.
    Es muy importante destacar que se deben diseñar sistemas de registro que hagan posible, como su nombre lo indica, registrar las acciones desarrolladas. Estos, que se denominan Sistemas de Información Administrativos (SIA), permiten que el conjunto de complejas acciones puedan compararse con las decisiones previamente tomadas, con el fin de detectar desviaciones, hacer los respectivos análisis y retroalimentar a los decisores del nivel previo, con la finalidad de que no pierdan el dominio de lo que pasa bajo su mando.

    PRÓXIMO DOMINGO: EMPRENDIMIENTO



  • ÚLTIMOS COMENTARIOS
    Deja tu comentario:
    Nombre*:   
    E-mail*:   
    Validador*:   captcha
       
    Mensaje*:  
      500 Caracteres restantes.
       

    Última actualización: 3 de Septiembre de 2018 a las 14:39