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Jorge Ardiles
Ph.D. IESE Business School, España
 
Estrategia
ESTRATEGIA CORPORATIVA II: De la estructura a la gestión de talentos
Publicación 3 de 4, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
Es importante que la estructura organizacional esté formalizada y continuamente en revisión, pues es uno de los elementos corporativos que se añeja con mayor rapidez.
Ago
16
2015

Según Jack Welch, con tareas correctamente identificadas, personas aptas e incentivos apropiados, no se necesita un buen gerente.



La prioridad para los propietarios es la adecuada identificación, desarrollo, promoción e incentivos de los ejecutivos clave.
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Un conjunto de definiciones


EL DOMINGO PASADO comentamos cuatro de las nueve grandes decisiones corporativas que deben tomar, en forma indelegable, los propietarios o el directorio de una empresa.
Como decíamos, estas decisiones corporativas forman un conjunto de definiciones que determinan hacia dónde va la empresa, en qué negocios está y estará, qué sinergias se deben generar internamente.

Vimos que la primera corresponde a la misión y visión de la empresa. La misión es “qué queremos ser en el futuro” y que, para lograr su finalidad, debe ser corta, precisa, fácilmente recordable, definida en primera persona plural (“nosotros”) y sobre todo, ser alcanzable. La misión señala las necesidades que pretende cubrir la empresa, con sus productos y servicios.
La segunda decisión analizada es la definición y segmentación del o los negocios. Lo esencial, en este caso, es definir las actividades en unidades de negocios, lo que resulta crítico y puede corresponder no solo al criterio de tipo de producto, sino que también se pueden considerar factores como las coberturas geográficas y de mercado.

En cuanto a la estrategia vertical, tercera decisión corporativa, define los límites en cuanto a integración versus contratación o internalización versus externalización.
La estrategia horizontal, cuarta decisión, identifica las oportunidades de uso compartido de recursos, procesos o habilidades organizacionales entre los distintos negocios.

En este caso, son particularmente importantes las sinergias en sistemas y tecnologías de información, en la función comercial, en la producción, en la gestión de personas y en finanzas.

Decisiones corporativas PARTE 2


5. ESTRUCTURA CORPORATIVA.
La estructura organizacional, debe reflejar la visión, misión, estrategias verticales y horizontales de la empresa en términos de la selección de unidades representadas en ella, la asignación de actividades, los niveles de dependencia, las jerarquías internas, los mecanismos de coordinación requeridos para el funcionamiento integrado de las unidades organizacionales y el grado de autoridad formal.

Es importante que la estructura organizacional esté formalizada y continuamente en revisión, pues es uno de los elementos corporativos que se añeja con mayor rapidez.
No se debe olvidar que una organización es un grupo de personas que buscan alcanzar un objetivo común, sobre el cual deben tener conciencia.

Es necesario dividir las tareas de forma ordenada para facilitar su ejecución en forma eficiente, lo que lleva al aumento de segmentación o diferenciación de la estructura organizacional.
La estructura dentro de la organización cumple dos roles principales: servir de apoyo a la plena ejecución de los programas estratégicos y permitir el desarrollo eficiente de las actividades operacionales de la empresa.

6. FILOSOFÍA Y VALORES DE LA EMPRESA.
La filosofía de la empresa es una declaración de los principios que inspiran las acciones de una compañía, y se refieren fundamentalmente a la determinación de los “para qué” de la empresa, expresados en términos de compromisos que los dueños adquieren en relación a los actores involucrados. En estricto rigor, esto es lo que le da sentido a la actividad de la empresa y de cada uno de sus integrantes.

Adicionalmente, es importante que los dueños determinen un conjunto mínimo de valores que los miembros de la empresa deben compartir, atingentes a los límites de las conductas de las personas.
La filosofía y valores corporativos tienen que proporcionar un desafío vital para todas las personas, comunicando un sentido de ideales alcanzables, transformándose en una fuente de inspiración para hacer frente a las actividades habituales y congruente con la ética y valores empresariales.

7. POSTURA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.
Este grupo de decisiones se define como un conjunto de requerimientos prácticos que tienen la tarea de facilitar la formulación de las estrategias competitivas a nivel de negocio y las estrategias funcionales.
Inicialmente se expresa a través de la formulación de directrices estratégicas de la empresa; desafíos de planificación dirigidos a los ejecutivos a nivel de negocio y a nivel funcional-corporativo.
Las directrices estratégicas de la empresa son un buen mecanismo para expresar el amplio sentido de direcciones que la organización desea seguir, a través de un conjunto de desafíos enfocados a los ejecutivos clave.

El proceso de reflexión sobre estas directrices estratégicas conduce a hacer una lista de los problemas más importantes, asignar prioridades e identificar a los individuos responsables por cada una de ellas.
Los objetivos de la empresa para cada negocio y/o área funcional corporativa se expresan a través de indicadores cuantitativos de largo plazo que midan el desempeño.

8. ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS.
Una vez completadas todas las proposiciones que se relacionan con programas corporativos, de negocio y funcionales, la próxima decisión corporativa es la distribución de recursos limitados para una extensa gama de solicitudes que nacen en los niveles bajos de la empresa.

En la mayoría de las organizaciones los ejecutivos superiores tienen la difícil tarea de discriminar entre las propuestas que son sometidas a sus consideraciones, debido a que los recursos tecnológicos, financieros y humanos de los que dispone la empresa son insuficientes para apoyar el total de las iniciativas propuestas. Este hecho es la razón fundamental de porque la asignación de recursos es una decisión centralizada, la cual no puede ser delegada a niveles inferiores.

El factor decisivo de la asignación de recursos es la creación de valor. El valor económico se crea cuando los negocios de la empresa gozan de niveles de rentabilidad que exceden el de su respectivo costo de capital.

9. GESTIÓN DE TALENTOS.
La prioridad de los propietarios es la adecuada identificación, desarrollo, promoción e incentivos de los ejecutivos clave. Según el ex presidente del directorio de General Electric, Jack Welch, si se precisan correctamente las tareas, se ubica a las personas apropiadas a cargo de ellas, y son respaldadas con el tipo adecuado de recompensas, no se necesita tener un buen gerente para obtener excelentes resultados.

Cualquier técnica para apoyar el desarrollo de una estrategia de gestión de talentos debe ser concebida a la medida para ajustarse a la idiosincrasia de una empresa dada, a su medio ambiente competitivo, a las características de la industria, y al estilo y cultura de gestión de la organización.
Los fundamentos de una estrategia de gestión de talentos reposan en el óptimo reconocimiento de las principales categorías de decisiones estratégicas a tomar. Estas son las siguientes:


  • Conducción de la selección, promoción y destinación del flujo de personas hacia, en, y desde la organización.

  • Evaluación del desempeño del personal clave dentro de la organización.

  • Recompensas que constituyen una compensación adecuada, beneficios complementarios, y apoyo motivacional a los principales ejecutivos. Los incentivos siempre deben alinear las conductas de las personas con los objetivos que deben lograr.

  • Desarrollo de estos ejecutivos clave, creando mecanismos para aumentar habilidades, oportunidades promocionales y opciones de carrera al interior de la empresa.

  • Relaciones y canales de comunicación con el personal clave para establecer un ambiente de cooperación entre gerentes y empleados.


Las opciones estratégicas que se han mencionado definen las características del medio ambiente de los talentos que prevalecen en la empresa. Las opciones de cada uno de los cinco tipos de decisiones tienen que ser consistentes entre sí, y de no serlo, la estrategia de talentos carece de coherencia y probablemente fracase.

Así, la selección, promoción y destinación identifican al mejor talento disponible para gestionar los trabajos críticos de la empresa. Por otro lado, el desarrollo de los ejecutivos es una actividad estratégica clave para mantener su interés en seguir perteneciendo a la organización.
Importantes son también los aspectos motivacionales y recompensas, así como también lo es un cuidadoso manejo de las relaciones y canales de comunicación con los trabajadores.

Por último, sería imposible realizar de buena forma estas tareas en ausencia de un efectivo sistema de evaluación. Este último, entre otros, guía la correcta asignación de personas y tareas; la planificación y ejecución de los esfuerzos de capacitación y potenciamiento de habilidades de ejecutivos; el diseño y funcionamiento de un sistema eficiente de incentivos, y la identificación de las actividades necesarias para establecer un medio ambiente participativo que es necesario para el éxito de la empresa.
Cabe mencionar que la estrategia de talentos resultante debe ser congruente con las estrategias corporativas y de negocios. Una forma común de reconocer este hecho es reflexionar sobre los posibles cambios que necesariamente habrá que llevar a cabo en la estrategia de manejo de talentos en las diversas etapas del ciclo de vida del negocio.

Este conjunto de nueve decisiones no es un asunto meramente descriptivo, más bien se trata de hacer un esfuerzo consciente de generar definiciones que permitan aprovechar y explotar economías de escala y sinergias a través de los negocios de la empresa. En otras palabras, se trata de que el todo sea mayor que la suma de sus partes.
En definitiva, se trata de constatar si los negocios de la empresa se benefician por el hecho de estar juntos o si es mejor su funcionamiento como unidades separadas y autónomas.

HASTA EL DOMINGO



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Última actualización: 12 de Noviembre de 2018 a las 17:43