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Jorge Ardiles
Ph.D. IESE Business School, España
 
Estrategia
ESTRATEGIA CORPORATIVA I: ¿Hacia dónde va la empresa?
Publicación 2 de 4, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
La estrategia corporativa da respuesta a: ¿Cómo queremos que sea nuestra empresa? ¿Cuál es su norte? ¿En qué negocios debemos estar y cómo vamos a gestionarlos para producir sinergias?
Ago
09
2015

A veces una unidad de negocio concluye que un proyecto no es rentable, pero puede ser que a nivel corporativo sí lo sea.



Hay que promover las comunicaciones laterales entre unidades de negocios para descubrir las oportunidades que se presentan al compartir recursos o procesos.
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Definir el rumbo es indelegable


EL ASPECTO CENTRAL EN el nivel corporativo (propietarios o sus representantes) consiste en un conjunto de definiciones que contribuyen principalmente a fijar los grandes lineamientos que buscan dar claridad y lograr la adhesión de sus ejecutivos y trabajadores, con una concepción de organización de largo plazo.
Se puede sintetizar la idea diciendo que el propósito del nivel corporativo es la definición de un norte (hacia dónde va la empresa), en qué negocios está y estará y qué sinergias se deben generar entre dichos negocios.
La estrategia corporativa se relaciona con el objetivo y alcance global de la organización. Conceptos tales como definición de los tipos de negocios y la cobertura geográfica de estos se se incluyen en ella.

Las decisiones corporativas estratégicas buscan la forma de agregar valor. Es aquí donde nace la necesidad de aprovechar y explotar economías de escala a través de los negocios de la empresa. En esto, los gerentes cumplen un rol fundamental. Es necesario que se identifique la existencia de estas economías, y para esto, la prueba de fondo es verificar si los negocios de la empresa se favorecerán por el hecho de estar juntos o si estarían mejor como unidades separadas y autónomas.
Este asunto de definir el rumbo de la empresa es indelegable. Las tareas corporativas involucran a toda la empresa y para ser abordadas adecuadamente deben ser decididas solo por el nivel de propiedad de la empresa y no se deben delegar a niveles inferiores.

Decisiones Corporativas


LAS DECISIONES CORPORATIVAS más importantes que debe asumir el primer nivel de la organización son nueve. Hoy veremos las primeras cuatro de ellas, y el próximo domingo, las restantes.

1. VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA.
La visión de la empresa define la posición o situación futura deseable de la organización. En términos simples, debiera indicar el “que queremos ser en el futuro”.
El propósito de la visión es guiar y entusiasmar a las personas de la organización (propietarios y trabajadores) con el fin de alcanzar el estado futuro deseado.
Para lograr su finalidad, la visión debe ser corta, precisa, fácilmente recordable, definida en primera persona del plural y por sobre todo, debe ser alcanzable.

Y la misión de la empresa consiste en una declaración de las necesidades que la compañía pretende satisfacer con sus productos y servicios, en forma actual y futura, incluyendo su cobertura geográfica.
La misión debiera proporcionar a los ejecutivos superiores la oportunidad de reflexionar sobre la condición actual de las actividades generales de la empresa e inducirlos a buscar claridad respecto de los cambios que se deben hacer.
La declaración explícita de esta decisión corporativa define las prioridades para la agenda estratégica de la empresa, y paralelamente, identifica las oportunidades de crecimiento y las capacidades que son necesario potenciar para lograr ventajas competitivas superiores en cada uno de sus negocios.

2. DEFINICIÓN Y SEGMENTACIÓN DEL O LOS NEGOCIO(S).
Lo esencial de esta decisión corporativa es definir las actividades en unidades de negocio, lo cual es de importancia crítica para una empresa. Usualmente se define como negocio a una unidad que satisface una necesidad específica con un tipo de satisfactor preciso, dentro de una cobertura geográfica acotada. Adicionalmente, es necesario definir si este negocio buscará maximizar rentabilidad privada o social, y la forma en que se generarán sus flujos positivos (ingresos).
Ya definidos los negocios, la pregunta siguiente es cómo segmentarlos. La respuesta no es simple e implica considerar varias dimensiones.

La mayoría de las empresas segmenta según el conjunto de productos porque estos muestran los resultados más tangibles de las actividades de gestión, pero este no debe ser el único criterio a considerar. En algunas circunstancias, las coberturas geográficas, las funciones y los mercados podrían ser dimensiones igualmente sólidas. Es probable que se tenga que tomar en consideración simultáneamente un conjunto de aspectos funcionales, geográficos, de mercado y de producto.
La segmentación de los negocios está influenciada por los principios empleados para diseñar la estructura organizacional. En este sentido, en este proceso existe un problema de control. La cantidad resultante de unidades estratégicas de negocio deben ser de tal tamaño que no afecten la gestión de los ejecutivos superiores a la hora de comprender las características generales de cada negocio.

3. ESTRATEGIA VERTICAL.
Las decisiones de integración vertical definen los límites que deberá establecer una empresa en cuanto al ámbito de sus negocios preestablecidos. En otras palabras, integración versus contratación, o internalización versus externalización.
De ello se desprenden las relaciones que la empresa establece con sus proveedores, distribuidores y clientes. Y también se determinan las circunstancias bajo las cuales esos límites y relaciones podrían cambiar, de modo de acrecentar y proteger a la empresa.

Adicionalmente, se deben considerar algunos otros aspectos aparentemente menores, pero igualmente importantes: los costos y la velocidad de respuesta internos versus externos; la frecuencia con que se requiere el soporte, producto o servicio; la confidencialidad requerida en las actividades que se pretenden internalizar o externalizar, y la confiabilidad requerida en el cumplimiento de las especificaciones técnicas.

Siempre es preciso analizar la importancia que la externalización o internalización tiene en la rentabilidad, lo que se manifiesta en un problema de costos versus inversión. En otras palabras, cómo se afecta al margen y a la rotación.
Finalmente, cabe mencionar que la estrategia vertical dado que define las actividades de una empresa, influye enormemente en la estructura corporativa.

4. ESTRATEGIA HORIZONTAL.
Es crítico identificar las oportunidades de uso compartido de recursos, procesos o habilidades organizacionales entre negocios, ya que si estas son explotadas adecuadamente agregan más valor que la suma de las contribuciones de cada negocio en forma independiente (generación de sinergias). Justamente en este punto se originan las estrategias horizontales. Estas no surgen espontáneamente debido a que las estructuras organizacionales de las empresas tienden a promover un flujo vertical de información, dejando de lado las comunicaciones laterales generadoras de sinergias.

Por ello, la estrategia horizontal es una preocupación estratégica y no se concretará si no existe una voluntad determinada para hacer que ocurra.
La estrategia horizontal apunta a la identificación y explotación de interrelaciones entre unidades de negocios distintas. Las interrelaciones más importantes que se deben buscar habitualmente se encuentran en:

A. Interrelaciones en sistemas y tecnologías de información: Se deben buscar cuando se requiere el manejo de la misma información, aunque en muchos casos con diferente sentido. Por ejemplo, es posible que las ventas de un negocio se interrelacionen con otro negocio que proporciona crédito a los clientes para el pago de dicha adquisición. O que un negocio de retail requiera la reposición por parte de un negocio de producción o importación.

B. Interrelaciones en la función comercial: Estas hacen referencia a aprovechar los atributos del producto o servicio, traspasándolos a toda la línea.Por ejemplo, el uso de una marca común para toda una línea de productos de los diferentes negocios de una empresa al estar bien posicionada, podría disminuir la dificultad de introducir nuevos productos al mercado, ya que cuentan con dicho respaldo.
Otros ejemplos tienen que ver con la utilización conjunta de: medios y sistemas de pago, estructuras de distribución física común para diversos negocios, canales de distribución y piezas comunicacionales, etc.

C. Interrelaciones en la función producción: Algunas de ellas dicen relación con: compras por mayor a proveedores, lo que permite un mayor poder de negociación y, por tanto, precios menores; sistemas de logística de entrada; almacenamiento de insumos común; procesos productivos o parte de ellos conjuntos; aprovechamiento de bodegas de artículos terminados conjuntos con el fin de aprovechar no solo espacios y sistemas de información conjunto, sino que también contar con una logística de salida común.

D. Interrelaciones en la función de gestión de personas: La gestión de los talentos es crítica para el crecimiento de la organización. Una buena gestión del personal mejora los procesos y la calidad final de los productos y servicios, lo cual da mayor satisfacción al cliente, lo que se puede traducir en una mayor disposición a comprar y a pagar por sus productos.
El manejo del personal se puede centralizar a nivel corporativo, proporcionando servicios a los distintos negocios, como la selección de personal, cálculo y pago de remuneraciones, capacitación, y manejo de fichas del personal.

E. Interrelaciones en la función finanzas: El óptimo uso de los recursos financieros es fundamental. Una de las interrelaciones más importantes es el manejo de los excedentes de uno de los negocios para financiar el déficit de otros, evitando así recurrir al mercado financiero en que el spread (diferencias entre tasas de captación y colocación) es mayor al que se debe fijar internamente.

La estrategia horizontal y la estrategia vertical están muy vinculadas. Una unidad de negocio que se encuentra evaluando la posibilidad de extender su cadena de valor podría concluir que es antieconómico, debido al tamaño reducido de su propio campo. Sin embargo, cuando se evalúa la incorporación de otra actividad de valor desde el punto de vista de la empresa en su conjunto, puede que sea perfectamente posible agregar esa actividad, si es compartida por un gran número de unidades de negocio. Por ello, es necesario confrontar cada unidad de negocio con todas las demás, en cada una de las actividades de la cadena de valor, para detectar si existe una potencial sinergia.

HASTA EL DOMINGO



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Última actualización: 12 de Noviembre de 2018 a las 17:43