BLOG / LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL CAMBIO
 
Érica Salvaj
Ph.D. IESE Business School, España
 
Liderazgo y Gestión del Cambio
PODER E INFLUENCIA: Cómo los líderes logran sus objetivos en las organizaciones
Publicación 4 de 4, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
“La medida de un hombre es lo que hace con el poder” Pítaco de Mitilene.
Jun
28
2015

El poder individual de un líder se origina en tres fuentes: los atributos personales, la posición jerárquica y las relaciones sociales.



Un líder solo puede hacer que las cosas sucedan si elige las estrategias de influencia adecuadas para el momento y contexto que le toca vivir.
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Actuar según el ambiente político


CUALQUIER EJECUTIVO que haya tratado de liderar un proyecto que incorpore a más de una división en una empresa grande -un nuevo sistema de información o el lanzamiento y desarrollo de un nuevo producto- sabe lo que significa ser controlado por una gran cantidad de responsabilidades, sin tener, al mismo tiempo, la jerarquía de mando necesaria como para obligar a alguien a hacer algo.

Podríamos decir cándidamente que lo que necesita un líder en dichas circunstancias es inteligencia emocional o habilidades para liderar; pero ¿por qué mejor no llamamos a las cosas por su nombre? Lo que necesita un ejecutivo en esta situación es poder.
Las nuevas estrategias no se implementan por sí solas. Muchos líderes, tanto en el sector público como en el privado, han experimentado la enorme resistencia al cambio que presentan las estructuras de las grandes organizaciones. Por lo tanto, para tener éxito frente a ambiciosas agendas, un líder debe desarrollar su capacidad para construir y ejercer poder.

Comprender el nivel de poder que tiene un líder es entender fuerzas múltiples y redundantes que actúan en concierto. Un líder debe ser capaz de reconocer esas fuerzas y los factores desencadenantes que las pondrán en acción. Comprender y respetar las sutilezas y la profundidad de las estructuras de poder y las acciones para influir permite lograr los objetivos personales del líder y los del equipo o empresa que tenga que guiar.
En primer lugar, un líder debe saber analizar el sistema social en el cual su poder existe. Este análisis, los deseos y objetivos dentro de dicho sistema, ayudarán al líder a responder preguntas críticas sobre cómo utilizar el poder.



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La figura presenta un marco analítico o “sistema social” para analizar el ambiente político y el poder. En el centro está el poder individual que se origina en tres fuentes: los atributos y capacidades personales (poder personal), la posición jerárquica (poder posicional) y las relaciones sociales (poder relacional). Las tres deben ser consideradas en conjunto para ver si se complementan y cómo lo hacen o, por el contrario, si podrían estar socavándose entre sí.
Antes de usar el poder exitosamente en un contexto dinámico, es útil pensar en el “sistema social” como una estructura de oportunidades. Cuando estas se evalúan, hay que examinar las tres fuentes de poder: cuán sostenibles son y cómo permitirán actuar ante dichas oportunidades.

  • El poder personal proviene de los atributos personales y las capacidades, y determina la habilidad para crear cooperación con otros, vencer cuando surjan situaciones competitivas y obtener soporte de quienes te rodean.

  • El poder posicional deriva de los roles formales que un individuo posea en una organización o en la sociedad. Un líder debe analizar cada una de las causas que generan este poder para entender quién lo ostenta. Este poder se asocia con la posición jerárquica, que otorga autoridad formal para modelar la cultura, las normas, los incentivos, la visión y los objetivos de la organización. También está vinculado al control de recursos estratégicos que otros necesitan. Un error en reconocer el poder posicional de los otros podría cegar al líder respecto de donde se “elabora y desarrolla” el poder.

  • El poder relacional deriva de las relaciones con los demás. Estas pueden ser una fuente de soporte emocional, consejo, información y recursos tangibles. Debido a que las relaciones requieren de tiempo, un líder debe seleccionar con quién va a interactuar, cuán a menudo y en qué términos. Este poder surge de los vínculos directos, de cómo estos se relacionan entre sí y de toda la red de relaciones del líder.

DECISIONES ACERTADAS SOLO SI CONOCES EL CONTEXTO
Un líder solo puede tomar decisiones acertadas sobre sus estrategias de influencia en la medida en que entienda el contexto en el cual él puede ejercitar su poder. Para aprovechar las oportunidades de la estructura que regula el “juego de poder”, el líder debe analizar varios factores contextuales que interactúan modelando su poder individual y determinando el éxito final de las estrategias de influencia.

a. La estructura formal: Al analizarla, un líder debe preguntarse: ¿A través de qué canales circula la información y la responsabilidad en la organización? ¿Quién necesita escuchar sobre un proyecto antes de que este sea aprobado? ¿Es mejor enviar un e-mail o pedir una reunión con el presidente de la empresa para informarle sobre un nuevo proyecto? ¿Cómo los sistemas de incentivos y de gobierno afectan el comportamiento de los empleados y al mismo tiempo el poder del líder?

b. La estructura informal: Se conforma por las relaciones sociales que se generan en el grupo de trabajo del líder, en su organización y en su industria. Es clave para el líder entender cuáles son las coaliciones o grupos de actores que trabajan en forma coordinada para influir a otros en la organización. También es relevante visualizar cuán interconectadas están todas las personas en la red del líder.

c. La cultura organizacional: Entender la cultura en la cual el líder está inmerso es clave porque esta modela lo que se percibe como deseable y no deseable. Por ejemplo, los miembros de una cultura de confianza alta responderán negativamente a un líder que hace politiquería a puerta cerrada, sancionando a aquellos que participan en ella, mientras que los miembros de una cultura maquiavélica no se sorprenderán si esto sucede. En una organización con una cultura clara, consistente y fuerte, los líderes no necesitan ejercer mucha influencia directa para alcanzar sus objetivos porque los empleados ya tienen internalizados los valores de la organización.

d. El ambiente externo, grupos de presión y las turbulencias: Los actores de fuera de la organización también pueden afectar la base de poder de un líder, limitar su rango de influencia y alterar las oportunidades. El análisis de poder de un líder debe identificar las audiencias a las que quiere influir y que al mismo tiempo lo pueden afectar, además de predecir y estar preparado para las futuras turbulencias que estas audiencias podrían generar. Por ejemplo, un gerente general de una generadora eléctrica tiene que considerar a los ambientalistas dentro del análisis de poder.

INFLUENCIA INDIVIDUAL
Ahora veamos el elemento final del marco presentado en la figura: la influencia individual. Las tácticas de influencia son los medios por los cuales un líder puede ejercer su poder y lograr que las cosas sucedan. Si un líder es efectivo para influir aumentará sus fuentes de poder. Existen tres estrategias de influencia:

a. Retribución: Implica forzar a otros a hacer lo que el líder quiere o dice. Esta estrategia es solo recomendada cuando se dan las siguientes situaciones: desigualdad de poder a favor de quien tiene que influir, compromiso y calidad sin importancia, y límites de tiempo o resistencia a obedecer.

b. Reciprocidad: Implica ayuda a que otros quieran hacer lo que tú dices. Para aplicar esta estrategia se deben dar varias condiciones: que las partes sean mutuamente dependientes, que cada parte tenga recursos que el otro valora, que exista tiempo para llevar adelante un proceso de negociación adecuado, que existan normas de intercambio establecidas y confianza mutua.

c. Razón: A través de esta estrategia el líder muestra a otros que tiene sentido hacer lo que él dice. Se utiliza cuando hay tiempo para conversar, objetivos y valores comunes; las partes comparten mutuo respeto y credibilidad, y existe una relación de mediano o largo plazo.

Referencia:
McGinn y Long (2007) Power and Influence. Harvard Business School.



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Sacar adelante una idea


CUALQUIER ESTRATEGIA nueva que valga la pena implementar es controvertida y seguramente alguien a tu alrededor tiene intereses contrapuestos y está dispuesto a dar la pelea. Si tú crees en tu proyecto, necesitarás algo más que la mera lógica para lograr lo que te propones. Necesitarás poder. Por eso, haz las paces con el poder, tendrás que superar tus escrúpulos si quieres provocar cambios significativos. Así lo entendieron muchos líderes sociales y de negocios como Mahatma Ghandi, Yvon Chouinard, el Dalái Lama, el Papa Francisco, Richard Branson, Warren Buffet, Martin Luther King y Nelson Mandela.



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El poder en síntesis



  • El poder es una fuerza potencial. Para ponerlo en práctica debes evaluar qué tácticas de influencia vas a implementar.

  • El poder es una relación social. No puede ser ejercido por un líder de forma independiente de los individuos que lo rodean y, por lo tanto, sucede en un entorno social.

  • El poder es situacional. Depende de la situación específica que al líder le toca vivir y esta tiene una configuración única de elementos.

  • El poder existe en un sistema social complejo. Las reglas de juego y las fuerzas de poder interactúan de formas múltiples e impredecibles.

  • El poder existe dentro de un sistema social dinámico. El poder no es estático. Si otros individuos utilizan tácticas de influencia o si hay turbulencias en otras partes del sistema, el líder verá alterado su poder.

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Última actualización: 12 de Noviembre de 2018 a las 17:43