BLOG / LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL CAMBIO
 
Érica Salvaj
Ph.D. IESE Business School, España
 
Liderazgo y Gestión del Cambio
NETWORKING: Cómo los líderes construyen y gestionan sus relaciones
Publicación 2 de 4, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
Construir una red para liderar con efectividad es una cuestión de voluntad. Desarrollar relaciones sociales no es un talento, sino una habilidad, una que requiere mucha práctica.
Jun
14
2015

Se necesitan tres tipos distintos, pero interdependientes de networking: operacional, personal y estratégico.



Se trata de un tejido de contactos personales que proporcionarán apoyo, retroalimentación, conocimientos, recursos e información para hacer que las cosas sucedan.
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Desafío inevitable y temido


EN EL ARTÍCULO DEL DOMINGO pasado se destacó la relevancia que tiene para un líder elegir la estrategia de liderazgo adecuada según el momento que vive la organización que debe guiar.
Hoy, veremos como las transiciones hacia roles de liderazgo desafían a los ejecutivos a reevaluarse en una función crucial, el networking, es decir, la creación de un tejido de contactos personales que proporcionarán apoyo, retroalimentación, conocimientos, recursos e información para hacer que las cosas sucedan.

El networking es uno de los desafíos de desarrollo más evidentes y uno de los más temidos al que se deben enfrentar quienes aspiran a transformarse en líderes.

MÁS ALLÁ DE LA ESPECIALIDAD
Los líderes emergentes se enfrentan al reto de ir más allá de sus especialidades funcionales y abordar los asuntos estratégicos del negocio. Muchos ejecutivos no se percatan inmediatamente de que esto involucrará, por sobre todas las cosas, actividades relacionales.
Tampoco entienden que las interacciones sociales con diversos actores relevantes no son distracciones para su “verdadero trabajo”, sino que están en el corazón de sus nuevos roles de liderazgo.
La observación de las rutinas de los gerentes generales más exitosos en EE.UU. demostró que estos destinaban más del 80% de su tiempo a actividades de networking. Estos líderes exitosos cultivaban redes que tenían las siguientes características.

1.
Relaciones con distintos grados de intensidad, es decir una combinación de relaciones fuertes donde imperaban la confianza, comunicación fluida y visiones compartidas y de relaciones débiles o menos frecuentes que aportaban diversidad de información.

2.
Amplia gama de tipos de contactos que aportaban acceso a mundos diversos y a fuentes no redundantes de información, permitiendo obtener mayor cantidad de recursos, recomendaciones, oportunidades y soporte.

3.
Un gran número de contactos que proporcionaban visibilidad e importancia de los líderes en la red.

4.
Finalmente, además de la gran cuantía de relaciones, estas no tenían un alto grado de interrelación entre sí, lo que les permitía a los líderes intermediar y, a partir de ello, acceder a recursos únicos y controlar los flujos de información.



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TRES TIPOS DE CONTACTOS
Para construir redes con las características mencionadas, los líderes deben llevar a cabo tres tipos distintos pero interdependientes de networking: operacional, personal y estratégico (ver figura).
Según Ibarra y Hunter (2007), el networking operacional es útil para hacer que un líder haga su trabajo y cumpla con sus responsabilidades internas. Estas redes incluyen no solo a subordinados y superiores directos, sino también a colegas dentro de una unidad operacional, a otros actores internos con el poder para bloquear o apoyar un proyecto, y a agentes externos tales como proveedores, distribuidores y clientes.

El networking personal se asocia a actividades indirectamente relacionadas con el trabajo inmediato de un líder y permite desarrollar habilidades sociales más allá de los dominios profesionales, lo que facilita encontrar puntos en común con las personas.
Las redes personales ponen en contacto a los líderes con círculos que no son los laborales habituales, pero que les permiten obtener beneficios para hacer bien su trabajo. Por ejemplo, estos contactos proporcionan importantes referencias, información y, a menudo, soporte de desarrollo mediante mentores y coaching. Una red personal también puede ser un espacio seguro para el desarrollo personal, y como tal puede proporcionar una base para el networking estratégico.

El networking estratégico se asocia a la construcción de relaciones con stakeholders clave para cumplir con los propósitos organizacionales. La clave para una buena red estratégica es la influencia: la capacidad de movilizar información, apoyo y recursos desde un sector de una red para alcanzar resultados en otro.
Quienes cultivan redes estratégicas usan la influencia indirecta, convenciendo a una persona en la red de lograr que otra persona, que no está en la red, tome una acción necesaria.
Además, no solamente influyen en su entorno relacional; lo moldean a su propia imagen, promoviendo y contratando subordinados, cambiando proveedores y fuentes de financiamiento, haciendo lobby para colocar a aliados en posiciones clave.

El networking estratégico puede ser difícil para los líderes emergentes, porque absorbe una cantidad considerable de tiempo y energía que los ejecutivos normalmente dedican a cumplir sus múltiples obligaciones operacionales.
Esta es una razón de por qué muchos ejecutivos lo dejan de lado justamente cuando más lo necesitan: cuando sus unidades están en apuros y solo una ayuda externa puede rescatarlas. El truco no es refugiarse en la red operacional, sino convertirla en una red más estratégica.

Referencia:
Ibarra, H. y Hunter, M (2007) “Como los líderes crean y utilizan sus redes” HBR.



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Las redes determinan qué ideas, innovaciones y emprendimientos serán exitosos


ANTES DE QUE MICROSOFT fuera una empresa reconocida en todo el mundo, Bill Gates tenía una singular distinción en su red: su madre, Mary Gates, quien era miembro del directorio de United Way, junto a John Akers, un alto ejecutivo de IBM quien se transformaría posteriormente en su gerente general. En esa época, Akers lideraba la entrada de IBM al negocio de las computadoras de escritorio. Mary Gates conversó con él sobre la nueva generación de pequeñas empresas en la industria de la computación, que según su opinión estaban siendo subestimadas como competidoras de las compañías más grandes con las que IBM solía asociarse.

Tal vez Mary Gates cambió la visón de Akers con respecto a quién contratar para el sistema operativo de los PC de IBM. Después de esta conversación, Akers aceptó propuestas de pequeños emprendimientos como el de Bill Gates.
Esta oportunidad permitió que Microsoft ganara el contrato para desarrollar el sistema DOS y con el paso del tiempo eclipsara a IBM como la empresa más poderosa del mundo en la industria de la computación.
Sin la potente red social de Bill Gates, su sensacional nuevo sistema operativo habría caído en el anonimato.

HASTA EL DOMINGO



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Última actualización: 12 de Noviembre de 2018 a las 17:43