BLOG / EMPRESAS FAMILIARES
 
Gonzalo Jiménez
Ph.D.(c) Liverpool, Reino Unido
 
Empresas Familiares
CHILE: Excelencia en el management y deficiencia en la governance
Publicación 1 de 4, Clases del MBA - UDD todos los domingos en El Mercurio
"Si el siglo XIX fue el del emprendimiento, y el siglo XX el del management, el siglo XXI será el de la governance". (Bob Tricker)
May
10
2015

La misión del directorio es gobernar y para ello debe establecer un proceso que incluye tres funciones clave: definir una idea-fuerza, dirigir y controlar a la gerencia, y rendir cuentas a los accionistas.



En el caso de las familias empresarias, el gobierno tiene el objetivo de la proyección del espíritu de emprendimiento transgeneracional o, al menos, la supervivencia de la empresa.
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¿En su empresa quién manda?


LAS ORGANIZACIONES, del tipo que sean, no solo familiares, sino también corporativas, estatales, fundaciones, cooperativas, mutuales o gremiales, tienen horror al vacío, a la falta de liderazgo. Por ello siempre hay alguien, o un grupo, que dirige, controla y —en buen chileno— es el que manda. Aunque a veces sea más de facto que por su autoridad formal.

Por eso lo invito a preguntarse: ¿quién manda en su organización? Le propongo que reflexione acerca de los tres sospechosos habituales: los accionistas, el directorio y la gerencia.

Quizá Ud. considere que siendo la suya una empresa familiar, los que mandan son los accionistas, mal que mal, la regla dice que quien pone el oro, fija las reglas...

Pero quizá si piensa con mayor detención, llegará a la conclusión de que los accionistas son muchos, probablemente pertenecientes a dos o más generaciones, con distinto nivel de preparación, compenetración y entendimiento del negocio, lo que les hace difícil ejercer un liderazgo activo, atento y decidido.

Por ello, a lo mejor concluye que en realidad es más bien el directorio el que de verdad manda…si total, los accionistas le han delegado formalmente la autoridad para ejercer el gobierno de la empresa —y no la administración de la misma—, como dice erróneamente y generando todo tipo de confusiones, la ley chilena.

Por eso lo invito a hacerse las siguientes preguntas:


  • ¿Quién tiene toda la información en su mano?

  • ¿Quién maneja los recursos directamente?

  • ¿Quién está presente a diario en la empresa?

  • ¿Tiene descripción de cargo?

  • ¿Oficina y estacionamiento?

  • ¿Renta conocida, cierta y relevante?


¿Una sorpresa? No se extrañe. Los gerentes ejercen una influencia desbalanceada en las empresas. Y si son realmente buenos, serán como el gas y no dejarán espacio sin llenarlo con su carisma, talento y sus valores. ¿Y si no lo son tanto? Su preponderancia será para bien o para mal. No hay términos medios.



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Pero si a esta altura, Ud. está realmente alerta, intentará descolocar mi argumento diciendo: “En nuestro caso eso no aplica, porque somos los mismos accionistas, directores y gerentes, o una combinación de dos de las anteriores, así que acá mandamos nosotros y no los ejecutivos”. Siento contradecirlo, pero el punto no es cuántos sombreros se ponga, sino cuándo y cuánto se los pone. Y en ese caso, la experiencia práctica —mucho más allá de cualquier teoría— muestra que cuando actuamos en múltiples roles, el rol de gerente predomina con creces, entre múltiples razones por el enorme peso del día a día, y por ello su tendencia será a pensar, decidir y actuar más como gerente, que como cualquier otra función.

Quizás en este momento, herido en su orgullo, Ud. esté pensando: “Pero igual me ha ido increíble, las ventas han crecido, la empresa ha sobrevivido muchos años, y he creado un estupendo patrimonio”.

Sin embargo, le invito a considerar —nuevamente— otras interrogantes:


  • ¿Cuáles son las perspectivas de su empresa cuando no pueda seguir contando con su gran valor agregado?

  • ¿No se siente cansado a veces de la carga diaria y piensa que le gustaría tomárselo con más calma?

  • ¿Cómo han manejado la transición del liderazgo las empresas líderes de su industria?

  • ¿Cuándo y cómo se dará cuenta de si su segunda línea está preparada para liderar la empresa?


Sé que son cuestiones que incomodan, y espero que no por ello interrumpa la lectura. Si estamos recién empezando a dialogar y tenemos mucho terreno por explorar juntos, ¿por qué? Pues porque estas preguntas nos llevan a pensar en el mundo sin nosotros. Nos exigen cuestionarnos sobre lo que tenemos pendiente. En las asignaturas en las que estamos al debe y, entre ellas, la más dolorosa de la sucesión y la más profesional respecto a la importancia de estructurar una delegación bien pensada y de llevar un control inteligente y sobre todo, estratégico.

Permítame además hacerle ver lo que se puede estar perdiendo, al insistir en mantenerse como el “todista” (no lo llamarán Zeus o Atlas, a sus espaldas, espero…).


  • ¿Cuándo se detiene a pensar en el futuro de largo plazo?

  • ¿Quién lo saca del día a día?

  • ¿Quién le hace las preguntas difíciles?

  • ¿Quién lo cuestiona?

  • ¿A quién le rinde cuentas?

  • ¿Quién le recuerda a quién se debe?

  • ¿Quién lo aconseja?

  • ¿Quién le hace pensar en su sucesión?

  • ¿Y en la proyección de la empresa en los próximos 20, 30, 50 años, es decir, cuando Ud. ya no esté?


Ahí tiene, de manera bien concreta y realista, las funciones clave de un directorio. Y lo que podría ganar si empezara a distinguir que administrar no es gobernar y gobernar no es administrar.

Pero ¿qué se entiende por gobernar? ¿Es lo mismo que gestionar recursos humanos y asignar capital o se refiere a habilidades blandas? Uno de los problemas que le aquejan a Ud. y a muchos empresarios familiares, es la falta de conceptualización respecto del rol de dirección de las empresas. Adaptando los conceptos propuestos por Hufty, Bevir, Tricker y otros, por gobierno entiendo el conjunto de procedimientos, formas de análisis, cálculos, dispositivos y conocimientos científico-sociales que permiten conducir a distancia la conducta de los individuos congregados en organizaciones, con el fin de regular los cada vez más complejos procesos organizacionales, socioeconómicos y ambientales, a los que, en el caso de las familias empresarias, se les agrega el objetivo de proyección del espíritu de emprendimiento transgeneracional o al menos la supervivencia de la empresa familiar.

A partir de ello, se puede decir que la governance debe ser:


  • Pragmática, es decir que haga que las cosas ocurran;

  • Interdisciplinaria, que no sea capturada con un foco solo legalista, financista o economicista, sino holística, tal como lo son las organizaciones humanas,

  • Reflexiva, que permita desarrollar varias opciones y tomar decisiones bien pensadas;

  • Generalizable, de manera de evitar la ambigüedad, la discrecionalidad y la subjetividad —todas enemigas del profesionalismo;

  • Y operacional, en el sentido de que guíe las acciones y pensamientos de quienes están en el día a día.


En resumen, la misión del directorio es gobernar y para ello debe establecer un proceso que incluye tres funciones clave: definir una norma o idea-fuerza y convertirla en la visión de la compañía; hacer de esa visión el pilar de su estrategia corporativa y en base a la misma dirigir y controlar a la gerencia, y rendir cuentas a los accionistas, asegurando que la empresa cuente con el equipo gerencial requerido para ese desafío.

Vestido con ropa ajena


UNA EMPRESA LATINOAMERICANA dedicada al diseño, importación y distribución de vestuario femenino, a la que llamaremos Lutecia (*), después de muchos años de exitoso y conservador manejo familiar por parte de sus fundadores —Paco y Camilo Madrid, dos hermanos de origen español ya pasados de los 70 años— decidió seguir los consejos de académicos y consultores, e incorporar como CEO a Freddy Valenzuela, un muy experimentado gerente externo proveniente de una multinacional, quien ya no quería seguir cambiando de país a sus 54 años.

Antes de un año Freddy diseñó un nuevo plan estratégico, cambió oficinas y reemplazó a dos gerentes, sin poder tocar a otros dos, por oposición de los Madrid. También debió aceptar la presencia de Manolo, único hijo hombre de Camilo y ahijado de Paco. A sus 30 años lideraba las compras e inversiones inmobiliarias de la familia, pero no estaba dispuesto a alinearse con su nuevo jefe y filtraba información a sus parientes: en las tres reuniones de directorio que había tenido en el año con los Madrid, estos ya sabían sobre lo que pensaba informarles.

Preocupado por la intensa competencia de la industria, en que Lutecia parecía algo pequeña para competir como proveedor por los retailers multilatinos, Freddy decidió buscar nuevos desafíos y así se enteró que Vestus, prestigiosa tienda de vestuario masculino, estaba en venta por problemas de sucesión familiar. Las cadenas de valor de ambas empresas resultaban extremadamente complementarias. Sin embargo, avanzando en la compra, supo que una facción minoritaria de la familia Vestus estaba intentando vender la empresa a un megaretailer. Debía apresurarse. Fredy pidió una reunión extraordinaria de directorio a los Madrid y mientras, para ganar tiempo, llevó una propuesta de adquisición a los Vestus, quienes la recibieron con entusiasmo.

Al iniciar el directorio, Freddy no cabía en sí de contento. En la sesión con los dos Madrid y otros dos de sus amigos, de edades similares, que oficiaban de directores externos, el CEO tomó la palabra, sonriente, seguro y profesional, explicó en forma breve, clara y convincente la oportunidad, las iniciativas en curso, la oferta a los Vestus, y los pasos siguientes que había que dar.

La respuesta de Paco Madrid fue de furia, golpeó la mesa y le dijo en su cara: “¿Quién se cree que es Ud.? ¿quién le dijo que puede venir y hacer lo que quiera en esta empresa que no es suya?”. Por más que Freddy explicó las enormes ventajas de la operación que proponía, que contaba con las atribuciones como CEO, y que por último el directorio ya había aprobado un plan estratégico que incorporaba crecer por adquisiciones, no encontró más que críticas de Paco y una calma pero definitiva frase de Camilo pidiéndole retirarse para que el directorio deliberara sobre su continuidad en la empresa.

¿Quién es el responsable de este conflicto? ¿Tiene razón Freddy o los Madrid? ¿En qué ha estado el CEO? ¿En qué ha estado el directorio de Lutecia? ¿Quién manda en esta empresa?
Un directorio jamás puede renunciar a su rol estratégico. La profesionalización nunca sube, siempre baja, y un buen directorio debe ser como el agua, llenando con su influencia, políticas y valores todos los espacios, y balanceando —sin nunca anular— el peso de la gerencia, sin dejar de rayar la cancha en que esta debe jugar, y estableciendo claras reglas del juego. Governance es disciplina y rendición de cuentas.

(*) Caso basado en Hiroo & Gamez (2005) y adaptado en base a experiencias directas.

La ayudante del curso es la socióloga UC, Daniela Ricke.

HASTA EL DOMINGO



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Jose Antonio Diaz
05-12-2016 01:07


muy acertado su análisis de este problema
lo encuentro notable,las causas y explicaciones las he vivido en parte
soy extranjero con 27 años de residencia en chile y siempre me ha interesado entender el fondo de los procesos sociales y económicos.
Ojala logremos relanzar al país por la senda del desarrollo pero corrigiendo muy bien todo lo malo sobre todo en el ambito financiero y empresarial.

saludos cordiales

José Antonio Diaz



Última actualización: 12 de Noviembre de 2018 a las 17:43